企业成败的重要因素执行力.pptx

Quality Satisfy决定企业成败的重要因素执 行 力决定企业成败的重要因素执 行 力面对同样的客户，采取相似的策略，为何业绩却大不相同？企业如何才能实现自己的目标，最终取得胜利呢？执行力组织执行力-化三流为一流领导执行力-没有领导力就没有执行力个人执行力-化腐朽为神奇人员流程执行力战略流程运营流程执行力组织的核心流程设计（一）战略流程设计（二）人员流程设计（三）运营流程设计（1）战略流程设计战略计划的制定让战略流程与人员、运营流程相联系战略计划的评估计划跟踪战略计划的制定战略计划的要素应包括该业务部门当前的状态发展方向是什么应当采取哪些行动以实现这个目标制定战略计划应注意的几个问题对外部环境的假设了解客户和市场如何在获利的同时实现成长竞争对手的情况企业的执行力如何制定合适的阶段性目标兼顾长期和短期的平衡企业当前面临的主要问题在可持续的基础上追求获利让战略流程与人员、运营流程相联系战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。在整个战略流程中，最费时、最困难的不是战略的制定，而是战略的执行。许多公司的战略最终遭到失败，不是因为公司的战略有问题，而是因为执行不力。好的战略计划应充分考虑到运营流程，能够执行；还应当与人员流程结合起来，了解战略计划应有什么人来采取行动，是否有现成的人选，以及如何去获得合适的人选。战略计划的评估战略评估会议应该讨论的问题每个业务部门对竞争情况了解多少 组织的执行力如何战略计划是否具有针对性选择的方案是否正确三个核心流程的衔接是否清楚评估的作用及时的评估可以发现战略计划的偏差，以便在后续行动中进行纠正反思公司的策略制定和策略执行是否脱节？策略规划委员会的功能和方法是否健全？该如何加强策略的执行力?策略缺乏执行力—眼高手低，空遗恨！有战场，没将军，迟早烟灭！9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。10、低头要有勇气，抬头要有低气。11、人总是珍惜为得到。12、人乱于心，不宽余请。13、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。14、抱最大的希望，作最大的努力。15、一个人炫耀什么，说明他内心缺少什么。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。（2）人员流程设计针对下一阶段的策略而选人建立完善的领导人才输送管道适当处理绩效差的人人力资源部的角色定位有效的人才评估着眼于执行力的绩效管理a. 针对下一阶段的策略而选人传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对此人的任用。而执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。微软公司：择人任事索尼公司：聘用外国人才为了成功推行国际化战略，索尼公司大量起用外国人才，而且在其最高经营领导机构董事会中聘任外国董事。这些人对索尼公司的了解虽不及日本人，却对公司的国际化发展作出了贡献。当比尔盖茨决定把微软公司改变城不仅开发软件，而且具有零售营销能力的公司时，选择了软件设计的外行，营销专家罗兰德.汉森开发“微软词3.0版”时，考虑到公司面对的最大用户群体缺乏软件基础，起用了没有软件基础的林纳特b）建立完善的领导人才输送管道 对员工进行正确的评估，以发现高潜力人才 对高潜力人才进行针对性培养，以适应下阶段目标通用电气：慎选CEOc）适当处理绩效差的人执行力组织的人员流程应识别出那些低绩效人员应该调换工作，哪些低绩效人员必须离开公司。当不得不解雇人时，让其体面地离开也是执行力组织人员流程的重要方面。d）人力资源部的角色定位执行力组织的人力资源部门必须了解公司的整体情况，下一阶段的战略计划或预定目标。执行力组织的人力资源部不仅必须做好人员的选拔、培训和评估，还必须找出对公司发展很重要的职位，并为此职位配备合适的人员。在执行力组织中，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了而不是缩小了。e）有效的人才评估执行力组织中人才评估更倾向于有本人参与的双向评估。互动、全面、公正，同时也是对被评估人的培养。通用电气公司的人才评估：C会议f）着眼于执行力的绩效管理绩效管理法的核心要素绩效计划动态、持续的绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导又回到起点——再计划全视角绩效考核系统：综合性强，集中多个角度的反馈信息信息质量可靠通过强调团队和内部、外部顾客，推动全面质量管理减少偏见对考核结果的影响从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增加员工的自我发展意识反思是否为下一阶段策略而选人？是否知人善任？好的剧本是否有好的演员？如何筛选评估人才？对绩效欠佳的，如何处理？人力资源的定位？对人才的定义是什么？矮人国？(3) 运营流程的设计将运营流程与人员战略流程相结合让各个部门协调起来运营计划的制定健全的假设可行的目标+延伸的目标目标的优先顺序应变之道运营计划的评估计划跟踪将运营流