从技术人才走向管理.pptx

二00五年三月;课程提纲;悖论:技术起家而最终技术缺位;悖论：技术的缺失;知识员工的作用：力量的转移;知识的分类;知识员工的分类;两个20:80原则;技术创新的种类;企业中的技术;企业组织成长阶段;;技术人员的素质冰山模型;研讨;只有偏执才能成功;只有偏执才能成功;技术人员十大特点;案例：技术人才的典型特点;案例：技术人才的典型特点;案例：技术人才的典型特点;王志东论从技术到管理的转型;王志东论从技术到管理的转型;;1.1 愿景/目标与鼓励学习/竞争;1.2 目标的SMART-as原则;1.3 阶段里程碑管理;1.4 职业发展的金字塔模型;1.5 双阶梯职业通道;1.6 双阶梯职业通道模型;;案例:软件人员的职业发展;1.7 技术职业通道设计——任职资格;1.8 任职资格等级;1.9 任职资格标准内容;1.10 任职资格(技能)描述;1.11 任职资格(技能描述);练习：任职资格技能模型;案例：联想的技术职称;案例（续）：联想的技术职称;1.13 任职资格培训;1.14 培训与在职指导;1.15 创建学习型组织;1.16 工作枯竭现象;五年资历与职业流动;如何学习;特点2（管理策略）：勋章+鲜花+赞美+期望;2.1 员工激励的重要性;2.2 各种激励理论;2.3 激励的三个层次;2.4 技术出身的管理者调查;2.5 不同岗位的人动机模式不同;2.7 他喜欢高帽，就给他戴高帽;2.8 非物质激励的方法;2.9 奖品与奖金;特点３（管理策略）：培养下属主动性，充分有效授权;3.1 任务分派的方法;案例分析;3.2 主动授权-1 ;3.3 主动授权-2;3.4 主动授权-3;3.5 主动授权-4;张瑞敏论领导的授权;李东生让部下在错误中成长;特点4（管理策略）：循循善诱，赏罚分明，以原则与规则来领导; 4.1 规则——火炉原理;4.2 原则性地领导，让下属有灵活性，自主性;4.3 规则：创造适宜的环境;4.4 规则：排除下属的干扰;案例：马奎尔的办法;4.5 规则：工作优先级;4.6 规则：开发中的规则与潜规则;4.8 规则:越是基层越要讲规则;4.9 创新优秀企业的8个特征;创新优秀企业的8个特征;创新优秀企业的8个特征;特点5（管理策略）：降低情绪，消除防卫，建立信任;5.1 激起防卫的四个毛病;5.2 主管绝不能说的话;特点6（管理策略）：加强辅导，促进合作;6.1 绩效辅导的一般结构;6.2 结构化辅导的11个步骤;特点7（管理策略）：加强结果导向，培养全局观，实现无界限管理;职能制的产品开发;矩阵制的产品开发;产品开发的三种团队结构;产品开发项目组的核心与外围层;产品开发团队的考核;海尔的三级开发组织;东芝的三级开发组织;案例：GE的无界限管理;3M的技术交叉流动文化;复合型人才是未来的竞争焦点;特点8（管理策略）：宽松空间，鼓励创新，做工程商人;组合大于纯粹的创新;案例：市场嗅觉与技术创新;技术不等于成功的产品;华为的技术工程商人文化;技术是商业化的一个要素;8.1 创新的风险与成功率;8.2 试错是进步的源泉;8.3 善用逆向工程;案例:Bell Lab;案例：3M公司;8.4 创新型企业的文化; 8.5 创新团队的环境;案例：GE的大企业实力,小企业精神;案例：GE;8.5 关于报告;8.6 关于会议;8.7 关于进度;特点9（管理策略）：管理因人而异，用人所长;9.1 四种下属;9.2 考察您的下属;9.3 不同下属的不同管理方法;9.4 用人所长;案例：如何发现技术种子;9.5 特殊员工的处理方法;典型的四类技术型管理者;优秀技术管理者的素质;特点10（管理策略）：有效考核，留心才能留人;10.1 度量是绩效管理的灵魂;10.2 静态与动态的考核体系;10.3 三类知识型员工的绩效评估方法;10.4 创新型脑力劳动者：任职能力与绩效;10.5 KPI设置的八大原则;10.6 研发部门KPI指标;案例：技术开发型团队KPI;案例：技术开发部门考核半定量化标准;10.7 KPI与定性目标之间的关系;10.8 平衡计分卡(BSC)的演进;10.9 企业平衡计分卡示例;案例;银行的BSC示例;人力资源的BSC指标示例;人力资源的BSC指标及其标准示例;人力资源BSC年终测评结果（图例）;案例： 产品开发项目组BSC;10.10 KPI\BSC与关键成功因素;10.11 BSC与KPI相结合的考核工具：PBC;案例：产品技术支持经理PBC;10. 12 考核比例及其考核排序;10.13 考核流程;10.14 考核中的注意事项;案例：爱立信的绩效管理循环;10.15 绩效考核体系;10.16 薪酬包的组合结构;激励组合与企业发展阶段;;10.17 薪酬包组合; 薪酬分配原则;案例：不同类别人员