人力资源规划二级梁延辉.pptx

第一章 人力资源规划; 手忙脚乱的人力资源经理; 3. 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种无战略意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有发展战略，但竞争战略的模糊性和易变性也使人力资源规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 4. 结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。 因此，企业要想进一步发展壮大，必须依据组织发展战略，有科学合理的人力资源规划作保障。 ;本章内容构架;确定实现使命目标所必需的功能和活动; 组织设计; 人力资源规划的内容;第一节 组织结构的设计与变革;第一单元 组织结构设计;一.组织结构设计的基本理论;一.组织结构设计的基本理论;; 管理幅度与管理层次的关系：反比例关系;组织结构基本类型 （p8 选择题 / 综合分析题);组织机构的类型1——直线制;组织机构的类型2——直线职能制;组织结构类型3——事业部制;组织机构类型4—矩阵制;;新型组织的结构模式 (选择题） ; 多维立体组织结构 包括三类以上的管理机构： 按产品或服务项目划分的事业部，即产品利润中心 按职能划分的参谋机构，即专业成本中心 按地区划分的管理机构，即地区利润中心 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。; 子公司和分公司的区别;企业集团——一种以???子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 ;　 常见的组织结构形式;组织结构的类型比较 ; 第一单元 组织机构设计;;组织结构模式的选择; 09年5月考题简答题: 简述企业组织结构设计的基本程序。（15分） 企业组织结构设计的基本程序是： （1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（3分） （2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的独立的部门。（3分） （3）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织机构设置。（3分） （4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（3分） （5）根据环境的变化不断调整组织结构。（3分）;第二单元 组织结构变革;例题：;组织诊断;组织结构调查 ;实施结构变革（选择题、简答题） ;简答： 组织变革阻力的表现及原因有哪些？如何保证变革的顺利进行？ ;企业组织结构的整合 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合 企业结构整合的过程(选择题）;能力要求; 组织结构设计与变革的内容小结：;案例分析题举例1（ 2022年11月/2022年11月） ;评分标准：;副总;;原有组织结构为直线职能制：其特点是一种集权与分权相结合的组织结构形式。它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的作法，发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。但是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门随之增多。于是，部门横向联系和协调变得更加复杂和困难，加上各业务和职能部门都需要向总经理请示、汇报，使其无暇顾及企业面临的重大问题，组织结构的改革就会倾向于更多的分权。 调整为事业部制组织结构：又称为分权制结构。是遵循“集中决策，分散管理”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。其特点是：在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员的任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。其优点：解放高层、中层的主动性与创造性、事业部门的高度专业化、责任权利明确、利益与效益挂钩;（3）促进变革顺利实施的措施有（P13)： ①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他