亚商中视国际业务整合与组织设计报告.pptx

机密;概述;;;;中视国际采取事业部制有如下明显的优越性： ;中视国际组织架构建议 – 远景;中视国际业务架构及事业部的建立是一个渐进过程;;;未来中视国际不同业务的功能及产品;;未来中视国际各事业部不同业务的分工与协作;中视国际总部职能部门架构建议——近期;各事业部专属职能部门逐步完备，可共享资源进一步整合 传媒投资公司筹建完毕，且运作良好 通过系统的内部培训，各职能部门对新的管理流程有深入了解并能严格遵照执行;;;;进入新世纪后世界范围内的媒体产业整合、重组此起彼伏，身处其中的中视国际面临诸多挑战和机遇;国际媒体企业跨国、跨媒体整合方兴未艾，巨型媒体集团应运而生;与此同时，外资媒体巨头大举进军国内媒体产业,给国内媒体企业带来巨大的竞争压力;与外资传媒巨头相比，国内媒体企业根本没有形成与之相抗衡的实力;;国内媒体产业的市场化运作：组建广电集团，形成规模经济效应，提高综合竞争能力;为应对内外压力，中国广电集团的组建与整合已成必然之势;作为中央电视台的下属企业，中视国际何去何从？;在国内媒体全行业重组的大背景下，要确立在未来媒体产业中的竞争地位，类似于中视国际的媒体企业有两种可供选择的发展模式;中视国际应加快建立核心业务的市场化运作模式，以“快” 、“精” 、 “强”制胜;;当前，中视国际最急迫的工作是搭建市场化运作的平台，为今后积极参与中国媒体行业重组奠定基础;;中视国际现有全资、控股公司及经营性业务可分四大类;注：纵坐标—— 赢利能力以2000年度公司的净资产收益率为衡量指标 横坐标—— 资产规模以2000年度公司的资产总额为衡量指标;中视国际现有业务的优、劣势评价与分析;;由于业务和经营状况的不同，对下属企业的资源配置应有所区别和侧重;;因此，中视国际对各项业务应制定具有高度针对性的管理模式;;中视国际目前的组织架构（职能部门和下属公司）;中视国际目前仍存在着很多制约因素;针对公司的发展战略和业务特点，中视国际的组织架构需作相应的调整;中视国际的组织面临由松散型管理向集中型管理的过渡;综合诊断结果：中视国际的远景需要采用事业部组织架构;;事业部的关键特征;采取事业部制的明显优势： ;;;中视国际未来的业务架构—— 建议;中视国际组织架构建议 – 远景;;;未来中视国际不同业务的功能及产品;中视国际各事业部中不同业务的分工与协作;中视国际总部职能部门架构建议——近期 ;;中视国际业务架构及事业部的建立是一个渐进过程;;中视国际电视节目事业部准备期(近期)目标架构—— 建议;电视节目事业部调整期对现有业务架构进行相应的变形;电视节目事业部整合期内对现有业务进行整合后的架构;在将来，公司可引入战略投资者组建有限责任公司;;中视国际广告业务事业部准备期(近期)目标架构—— 建议;广告业务事业部调整期对现有业务架构进行相应的变形;广告业务事业部整合期对现有业务进行整合后的架构;在将来，未来广告公司可通过私募以引入战略投资者;;中视国际技术服务事业部准备期(近期)目标架构—— 建议;技术服务事业部调整期对现有业务架构进行相应的变形;技术服务事业部整合期内对现有业务进行整合后的架构;;中视国际实业事业部准备期(近期)目标架构—— 建议;实业事业部调整及整合期对现有业务架构进行相应的变形;;中视国际战略待调整公司的管理;战略待调整公司的有效管理及处理;对参股（中外合资、中中合资）企业的有效管理;;事业部之间的环形持股并不能实现真正改制，核心业务依然有被分拆的可能;中视国际的事业部改制先后采用以下两种方式更为可行;事业部改制的第三种方式：由总公司层面的管理层/员工持股主体与总公司合资成立传媒投资公司，对核心业务事业部进行参股;;;中视国际在组建事业部的同时必须建立与之相适应的管理机制;;组织架构中各层面具有不同的管理角色;高效的事业部管理，是集权和分权的统一;责权体系中的不同层面都有自己的角色和职责定义;不同层面同类职能部门的角色与分工 – 财务;不同层面同类职能部门的角色与分工 – 人力资源;不同层面同类职能部门的角色与分工 – 投资;总经理、事业部负责人及其下属公司负责人的责权分工;;同时，公司总部应通过完善财务监控与审计职能，加强对下属公司的控制;亚商对中视国际职能设计建议将基于以下指导原则：;组织架构转型过程中作出的关键决策;组织架构转型过程中作出的关键决策（续）;中视国际总部部门职能架构;公司总部职能在不同管理模式和业务管理中的体现;公司总部职能在不同管理模式和业务管理中的体现（续）;组织架构变化后总部各功能的归属;战略发展部职能设置;办公室职能设置;财务中心职能设置;人力资源部职能设置;资产经营部职能设置;审计室职能设置;法律事务部职能设置;中视国际事业部职能架构;中视国际各事业部中不同的业务分工与协作;同时在近