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企业集团如何选择合适的资金集中管理方式 企业集团如何选择合适的资金集中管理方式 目前，我国多数企业集团依然存在资金管理分散、缺乏统一调度和有效监控、信息传递渠道不畅等问题，他们迫切需要向集团的方向发展。资金集中涉及模式选择、组织结构调整、流程改造，以及风险管控、信息系统和人力资源等配套建设，企业集团管理者要在实施前做好充分规划和部署。 明确集团资金管理的目标 企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，保障资金使用的安全性。 不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。因此，企业集团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行、何时进行集中、如何实现集中等决策。 选择适合的模式 企业集团有多种模式，包括传统的、拨付备用金模式，以及现代的内部银行、以及模式等。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是和两种模式。 企业集团设立通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。基本职能包括： (1)账户管理。企业成立后，下属企业在开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。下属企业账户纳入统一管理。各主体就资金划转规则达成协议。 (2)结算职能。成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用的凭证。成员企业对外结算也通过账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。 (3)资金协调与筹集。成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。 模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司资金状况和经营情况。能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模优势，提高管理效率。但是作为企业集团的内部管理机构通过行政手段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时缺乏丰富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。因此，模式主要适用于成长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。 企业集团如果选择模式，还应注意一些问题的处理：(1)成立涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；(2)在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性；(3)应就的收益分配、费用分担等问题与成员公司提前达成协议。 一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。我国成立门槛较高，需经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业收入和税前利润等有较高要求。 的经营范围包括：向集团成员单位吸收存款、发放贷款、办理票据承兑和贴现，提供买方信贷及融资租赁，投资有价证券，发行、承销债券，办理财务和投融资顾问等业务。在投融资和理财方面的功能体现为： (1)是集团对外融资的主体，一般运用同业拆借、发行债券及新股、从事有价证券及外币交易等手段，为集团所属的各子公司的项目供应资金，同时监控子公司和投资项目对资金的使用情况。 (2)是集团资金调剂和对外投资的主体，负责将集团闲置的资金用于集团自身发展的重大项目或投向高效的产业和行业，实现资金效率的最大化。 (3)是集团的金融服务中介，办理集团成员单位之间的内部转账结算业务，办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关业务，为成员公司提供担保。 作为独立的法人，必须按照市场化、商业化的运作方式；除了担任集团的职能外，还为集团提供多元化的金融服务，拓展多元化的投融资渠道，因此在整个集团公司中承担投资中心、筹资中心、和信贷中心等多重职能。由于的设立标准较高，对设立企业的公司实力和资金管理水平有较高要求，所以模式适用于分权化及市场化程度高、资金管理水平强的大型及特大型成熟的企业集团。 集团如果选择模式，还应考虑以下问题：(1)设立的审批过程，需与相关监管机构建立良好的沟通；(2)企业集团几乎无法利用原有的财务资源，人才聘任、培训、系统建设的成本都要考虑充分；(3)要按规定提取存款准备金，相当于冻结了集团的部分资金；(4)央行不授予联行清算号，无法加入央行支付清算系统，