某地产房产的流程管理.doc

精品资料/word可编辑 精品资料/word可编辑 PAGE / NUMPAGES 精品资料/word可编辑 万科房产的流程管理 万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准，就是做简单，而 非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久 之计。” “在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都 要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看 到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉 员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系 使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交 易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行 竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上 也是规范的结晶”。 万科开展流程管理的过程 1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始. 从20XX年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从 中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统 借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万 科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口 关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的 副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础 上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办 芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协 调。 2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程 深圳万科在启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括 房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没有 达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并 不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上  强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组 织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优 化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是 部门经理及主管层面。 3）万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目，1家正在进行中 在深圳万科完成ISO项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都 也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO认证， 而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项，没有进行ISO90001认证， 但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容。截至20XX年底，除 成都万科的项目正在进行之中，其它公司的项目已经基本完成。后来区域 公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万 科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本 一致。 4）万科流程管理的效果：提高了运作效率，实现管理的一致性和可延 续性 随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成，公司员工对流程 管理的认可度越来越高，现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程 管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上，事实上通过流 程管理项目，对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结，形成的系统的 管理体系已经看到了效果。一方面随着万科的规模不多扩张，项目不断增 加，带来了管理的难度不断增加，由于事前设计了系统规范的流程管理体 系，从而避免了可能的管理上的混乱，避免了管理的不一致性引起的管理 效率的下降。如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司 /中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系，确保了区 域公司及各公司之间的有序运作，提高了内部整体的运作效率，标准化的 运作管理保障了管理的一致性和可延续性，避免了依靠管理者经验式管理 （特别是项目经理）而可能造成的管理风险。 万科的流程结构  1）万科流程的横向结构 万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，而 不是部门职能展开设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项目论证 /项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大 流程环节展开设计。涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程 包括：计划管理/人