关于库珀收购案例.pptx

库珀收购(shōugòu)案例分享 2015MBA周龙 2016年5月 第一页，共25页。观点提出并购(bìnɡ ɡòu)双方背景介绍并购(bìnɡ ɡòu)分析风控措施第二页，共25页。目录(mùlù)外部环境分析内部资源与能力分析WHYHOW为什么收？怎么(zěn me)收？战略实现公司(ɡōnɡ sī)可持续发展的系统性长期谋划第三页，共25页。收购两家企业有利于库珀公司的战略(zhànlüè)实现观点提出并购(bìnɡ ɡòu)双方背景介绍并购(bìnɡ ɡòu)分析风控措施第四页，共25页。目录(mùlù)电力系统；照明设备；电子电缆(diànlǎn)；配电和控制；工业压缩机；能源设备；汽车(qìchē)维修部件；工具；窗户装饰；第五页，共25页。三足鼎立的库珀集团已经成为(chéngwéi)一家广泛涉足电气和普通工业产品以及机械设备的多角化制造商涉足(shèzú)电气和普通工业产品以及机械设备的多角化制造商。核心价值核心能力使命远景企业战略定位库珀的业务是增加(zēngjiā)价值的加工过程。业务组合增长阶梯业务子战略电气和电子商业和工业压缩机和能源设备战略支撑体系组织结构人力资源管控体系第六页，共25页。库珀工业公司有自己明确的公司战略，适合当时的市场环境需要，引领(yǐnlǐng)企业高效率的为客户生产高质量的产品。名称卢夫金格德勒—邓维克罗斯汉科瑟企业特点有雄厚资产实力；高质量的制造公司；市场上牌领导地位；缺乏计划与成功控制能力；电气行业经营最好的公司之一；与当时的库珀或格德勒邓维规模相当；全球最大的装饰器具制造商；战略意义首例多角化，互补型扩张；组织手工工具制造集团；1979年，6.35亿列入美国历史上10大并购案；全新涉足能源勘探领域；进入电气行业，实现第三次多元化；有类似的顾客群；采用了许多相同的加工工艺；主要举措合并工厂；迁址；渠道共享，业务激增；关闭总部，迁址；优化产品系列；加强管理；保留高管；与投资银行家合作；提高企业债务负担，强行收购；实施影响引入行业领军人才；费用支出下降约三分之一；为公司增加了50%的收入；为公司贡献6%收入；第七页，共25页。服务于战略的收购(shōugòu)有利于企业的飞速发展查平灵汽车部件制造商品牌领先生产(shēngchǎn)技术落后盈利(yínɡ lì)能力较强渠道领先1988年，美国分部亏损640万美元；亚非分部与欧洲分部经营利润率分别为13.7%和11.6%；高于库珀平均净全球知名品牌；在火花塞和挡风下班擦拭用具市场牌领导地位；35%的销售来自于海外；1988年《福布斯》杂志批评查平灵是一家“浮肿的汽车部件制造商”；遍布全球的生产加工厂与成熟的备件分销商；第八页，共25页。查平灵的优势符合库珀互补并购的标准，全球化的生产基地也是库珀全球化战略的良好支撑(zhī chēng)，而弱项恰恰是库珀最擅长的制造管理。卡默伦铁器厂在能源设备(shèbèi)市场，库珀与卡默伦的竞争已久，并没有获得市场较优的位置；库珀工业历史150多年，起步产品就是用于管理天然气输送(shū sònɡ)的压缩机与发动机，在行业里有较好的名声与地位；依照同是高度分散化的照明设备市场，以优质的服务水平、优惠的产品价格和牌市场领先水平的产品，足以吸引分销商排他地销售自己的产品，或者仅连带销售其他一家制造商的产品。第九页，共25页。基于市场优势，结合行业渊源，结合行业特点，卡默伦与库珀的并购也是强强联手(lián shǒu)的典范。观点提出(tí chū)并购双方背景介绍并购分析风控措施第十页，共25页。目录(mùlù)1985年首度召开了七国集团会议，迫使其他国 家货币升值; 1980年制定国家技术政策，并制定政府军用研究成果转移到民用企业的技术创新法、大学和小企业专利(zhuānlì)程序法。1984年颁布国家合作研究法，鼓励企业间的合作研发与联合竞争。1986年颁布联邦技术转移法，建立各方合作研发机制。1988年制定综合贸易和竞争法规，提出“先进技术计划”和“制造业发展合作计划”来提升美国竞争力。鼓励技术创新作为一项重振竞争力和国力的重要举措；科技企业竞争很激烈；科技发展降低了产品和服务的成本，并提高了质量；世界技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短；1985年至1996年间美国大学新增的科学和工程博士中有2/3是外国学生。人才、资金和创业环境的结合，使美国成为高科技企业家成长的摇篮，取得突出业绩。PE全 球 化美国跨国公司在全球内配置其供应链的区位优势，通过全球资产组合多样化降低系统风险，使其全球收益达到了最大化；经济全球化愈加明显，信息经济持续发展；虽然在经济全球化环境中，国际资本流动的重要性超过了国际贸易，金融全球化的作用已超过贸易自由化，美国从事知识创造和分配的就业比重(bǐzhòn