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浅析企业的竞争对手 浅析企业的竞争对手 浅析企业的竞争对手与竞争优势 摘要：竞争对手是企业经营行为最为直接的影响者和被影响者。市场的竞争在于知己知彼，分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质，为公司的提供了一定的竞争优势和胜利的筹码。 关键字：竞争对手 竞争优势 战略行动 当两个或更多的公司处于相同的市场中时，如果一个公司获得或有潜力获得持久的更高利润率，那么该公司就拥有超过其竞争对手的竞争优势。通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。 （一） 谁是行业中的主要竞争对手 “知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。” ——《孙子兵法·谋攻篇》，一句话形象地道出了商战中判断竞争对手的价值所在。而错误判断了竞争对手，就会直接影响决策的方向和目标，最终影响企业竞争行为的效果和成败。只有建立在对竞争对手全面了解、深刻洞察、准确定位基础上的决策，才能为自己找到获取竞争优势的方向，而不是“爬上梯子后才发现搭错了墙”。 在同业竞争中有许多的竞争者参与竞争，然而对于一个资源有限的企业来说，他不可能把同行业中所有的竞争参与者作为自己的竞争对手。这里需要明确竞争对手的概念。同行业中竞争的参与者并不都是竞争对手，只有那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者才是你的竞争对手。那么怎么确定谁是你的主要竞争对手呢？可以从下面八个方面来鉴别； （1）他和你争夺同一个目标消费群体； (2) 他和你争夺同一层级的战略经销者； (3) 他的价格和你处于竞争地位； (4)他和你正在开发和已经拥有不相上下的核心技术； （5）他有针对性的提升同一路径的物流渠道的效率； （6）他常常对你的促销战略做出及时的回应和还击； （7）他对你进行有针对性的广告宣传; (8)他和你共同争夺人力资源，包括“挖人”。 （二）明确你的竞争优势 你的竞争优势是客户之所以选择你的产品或服务，而不选择你的竞争对手的产品或服务的原因。是什么使你的企业不同于你的竞争对手呢？你又如何管理你的企业使之与众不同呢？对这些问题的答案可以明确你的企业的一些特性和能力，并对他们进行投资，可以使企业获得竞争优势。 企业可以在许多方面表现出与众不同的特征，如：提供最优质的产品或服务（质量）;提供价格最低的产品或服务（价格）； 反应最为迅速的配送机制（速度）等。 星巴克在咖啡业开创了一个崭新的品牌，形成了一个全新的市场定位模式。他们为公司所有的咖啡店、特制咖啡饮料和其他零售商品建立了全球网路。 亚马逊公司闻名于世，他们将电子商务、优秀的配送能力以及颇具竞争力的价格结合起来，销售包括书籍、音乐和艺术品在内的日常用品。 西南航空公司通过提供预算的价格、无微不至的服务和保证航班快速在航线上运转，使其在航空业迥然不同。 上面列举的企业是确定了明确的战略并合理运用而形成竞争优势的典范。 （三）采用何种战略行动来保持你在竞争对手中的竞争优势 随着现代经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈。一个公司的竞争优势一旦建立，其就会受到对手竞争的不利影响，那么如何使自己在众多的竞争对手中保持这种优势？ 当一个企业明确了自己的竞争对手之后，就应该根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的长远目标、现行战略、假设和能力来采取相应的策略，以赢得自己的市场地位。 波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅 看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加的协调成本，或者会 降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。 企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会常 常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能