竞争的核心利润倍增.pdf

{ 财务管理利润管理 } 竞争 的核心利润倍增 面有高深的学问，也不需要你对某个模式或系统有高深的了解。本书所提及的运作步骤， 大多数都是极为普通而简单的。 那么为什么很少有企业能做到这一点并达到很高的利润率呢？原因之一就是许多主管、经 理并不真正在乎利润。原因之二是，即使在乎，他们还是缺乏对利润的绝对责任感，拿不出决 心和恒心来按本书所推荐的方法，持之以恒地领导他们的企业。欲使利润倍增（或更多），要 求领导专注，持之以恒，严厉而公平，他心甘情愿地打破自己和企业中其他人的现有状态，并 使之做得比这个世界上的平均管理水平更好。如果你决心已定，并按本书所罗列的步骤一步一 个脚印地去做，那么你就踏上了利润倍增的征途。换句话说，如果你真的想大幅度地提高利 润，你真的愿意做出无情的决定，那么利润倍增这件事就易如反掌了。 现在就坐下来享受一下：读一下这本书，利润就在某个角落里等着你！ 第二部分 创造企业文化 一、 建立规范 每个组织都需要一个简单而清晰的目标，有些企业称之为“使命”中有九个其命题就离谱 了。十个当中大约有四个因为使用华丽的词句而让你不知所云，例如“我们将用超一流的产品 和服务满足我们的客户，把最完美的献给我们的人民；同时，对我们所涉及的环境和社区，我 们是负责任的公司” 其他五个例子虽然有些内容，但还是由于其没有针对性而失去了作用。例如，他们指出该 企业用某种产品或服务或技术服务于这样或那样的市场，问题是：市场、产品、技术均意味着 终结，而企业的业务本身并没有终结。 说到底，所有企业界的驱动力应该只有一个，很简单，就是完美（ tobethebest ）。如果 你能告诉你企业的员工，我们的企业是最好的，我们大家都是这最好的一分子，那么还有什么 能比这些更能激发员工去工作，去创造我们的未平呢？ 四、“最好”的定义 “最好”意指 3 件事： 1 、 我们永远不会，我们将尽人类之所能去追求，无论其多么繁琐，无论其时间有多长，不达 目的不罢休。 但我要提醒各位，这决不意味着“加班加点”。我的经验证明：超时工作与预期结果几乎 没有相关性。我从不让我的员工超时工作，甚至根本不去查看谁干了多少天，多少小时。 使利润成倍增长的第一要素是创造这样一个企业文化，即，“最好”的定义就是：不断地 思考、不断地追求、有停地重塑自己，使之成为更好，只要我们还没有成为最好，我们决不会 满足。 2 、 我们的企业应该是公正的，这就是说奖励，包括金钱、提升及精神奖励，应取决于你的工 作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西。此外奖励差距要拉大，把表现分成各种等级 而奖励之，而我的许多读者干到这儿就干不下去了！许多主管对这些做法感到很不舒服， 公正要求你做出对员工有震撼力同时又是很艰难的决定，然而，要面对所有的人宣布之。 许多大公司的主管没有也不愿意这么做，因为没有一个人喜欢成为难处而孤立的人，有时 你会错误地感觉到你为了奖励少数人而得罪了大多数。 这种罪恶感绝对是错误的，无论你喜欢与否。我们生活在一个资本社会，我们所应付员工 的是给予他们达到顶点的机会，为此而训练并帮助他们。如果将在工作表现放在一边，拒绝公 正管理，就是对优秀员工的不公平，因为他们没有从他们的优异表现中得到与众不同的奖励。 如果你不是感情用事，如果你是效益导向的主管，你就应该向自己发问，“我应该讨厌 谁？”。表现优异的员工还是恶劣的员工？你应该永远取悦于表现良好的那一半员工。 如果你心肠软弱，那么就向我学：当你录用一位新员工时，你就这样讲：“我们的企业是 公平的，如果你工作优异，你就会得到巨大的回报；如果你做不到这一点，你对你的报酬肯定 不会满意，那么早晚你会离开这个企业，要么你炒我，要么我炒你。” 这里要强调一点，公正的定义一定要清楚。工作表现如何测试？表现水平怎样与奖励挂 钩？“好”与“坏”的定义是恒定的。换言之，你要遵守诺言，如果你能做到这一点，你就是 公正的，你就有会有内疚感，结果你就会发现各式各样的人都会跑来对你说“你是