领袖的杠杆管理.ppt

操 作 层 4.心态建设 2.职业生涯规划 3.自我管理（习惯、压力与时间管理） 1.商务礼仪 5.团队融合 6.沟通技巧 Ｉ－ＭＢＡ内训班 * 组合性原理： 个性技能——一对一教练系 专用技能——内训课程系 通用技能——公开课程系 * 离场测试步骤： 1、告诉他该做什么？ 2、告诉他做好的标准是什么？ 3、训练他如何做好？ 4、让他去做？ * 错误？ 1、态度错误 → 惩罚 VS 教育 2、能力错误 → 责任 VS 训练 3、创新错误 → 鼓励 VS 控制 * 离场测试步骤： 1、告诉他该做什么？ 2、告诉他做好的标准是什么？ 3、训练他如何做好？ 4、让他去做？ 5、反复教练，直到你可以场。 * 离场测试步骤： 1、告诉他该做什么？ 2、告诉他做好的标准是什么？ 3、训练他如何做好？ 4、让他去做？ 5、反复教练，直到你可以离场。 6、你可以去做更应该做事。 * 更应该做什么？ 接受新的任务 提升边际能力 思考 学习 改善 …… * 离场测试步骤： 1、告诉他该做什么？ 2、告诉他做好的标准是什么？ 3、训练他如何做好？ 4、让他去做？ 5、反复教练，直到你可以离场。 6、你可以去做更应该做的事。 7、让他也学会离场测试，重复1-7步骤. * 离场测试练习： 系统再造？ * 六点优先工作制 “杠杆管理” 六 * ——价值2.5万美金时间管理方法 美国伯利恒钢铁公司总裁曾因为公司濒临破产而向效率大师艾维利咨询求助。艾维利让他写下第二天他要做的全部事情。 并要求他按事情的重要顺序，分别从 “1” 到“ 6” 标出六件最重要的事情请他从明天开始，且每天都这样做：每天一开始，请你全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为“2”的事，以此类推…… 艾维利认为，一般情况下，如果人们每天都能全力以赴完成六件最重要的事，那么他一定是一位高效率人士。他请伯利恒总裁自己先按此方法试行，并建议他，若他认为有效，可将此法推行至他的高层管理人员，若还有效，继续向下推行，直至公司每一位员工。 如果您或您公司的每一位员工，每一天、每一分、每一秒都在做最重要即最有生产力的事情，假以时日，可以想象，会有什么成就？ 一年后，作为此次咨询的报酬，艾维利收到了一张来自伯利恒公司的2.5万美金的支票。 五年后，伯利恒钢铁公司一跃成为当时全美最大的私营钢铁公司。 * ——让“十年”的目标三年达成 * 一分钟目标 * * * 核心管理思想： 成功等于目标，其它的一切都是这句话的注解。 每一分、每一秒做最有生产力的事情。 持续的习惯，才能持续地创造结果。 每天进步一点点。 蝴蝶效应。 * ——让“十年”的目标三年达成 * * * Ｂ－ＭＢＡ老板班 修路原则： 如果一个人在同一个地方摔了两跤； 如果两个人在同一个地方都摔了一跤， 第一反应应该是： 路有问题！ * “路”有问题 * 管理者的核心责任： 修 路, 而不是 理 人 * 修路案例： 撞玻璃 摔交 撞花 长流水 长明灯 巡夜 打卡 拿错表格 拿错电线 * 修路案例： 碰倒油瓶 财务问题 磨洋工 不求上进 中医/西医 中厨/西厨 肯德鸡炸薯条 …… * “猴子”管理 “杠杆管理” 四 * 平庸的管理者 优秀的管理者 自己忙地睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡”。 他的下属忙地睡不着觉， 自己却可以“呼呼大睡”。 * 猴子=问题 * 教练原则： 只问问题，不“给”答案 * 教练标准： “问”到他说出你要的答案为止 “教”到他做出你要的结果为止 * 教练“功力”： 1、如何“问问题” 2、知道什么是你要的答案 * “猴子管理”应用 1）每一个人都应该照看好自己的“猴子”。 不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看。 不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾。 2）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”， 以及如何照看好它，以及好的标准是什么。 3）不要出现没有人照看的“猴子”， 也不要出现有两个以上主人的“猴子”。 4）作为上司不仅应明确让下属知道他应该 照看好哪些“猴子”，更需要训练下属 如何照看好他们的“猴子”。 * 练 习 猴子管理 * 离 场 测 试 “杠杆管理” 五 * 发展 本 性 陷 阱 本 钱 * 小公司做事，大公司做人。 ——柳传志 * 教会徒弟 饿死师傅 古训： * “影响力”解决方案： 教会徒弟，好处大大的 教不会徒弟，痛苦大大的 * 升职条件：