蔡司光学绩效管理精益化.pdf

蔡司光学绩效管理精益化 2008 年 3 月初，卡尔蔡司光学（中国）有限公司（下 文简称 CNMA 或工厂）高折产品部开模车间的小李拿到了 工厂绩效变革之后的第一笔工资，虽然印在工资单上的金额 与上个月相比只是小幅上涨，但是小李从新的绩效管理体系 中看到了自己在 CNMA 的未来。 小李 2005 年加入 CNMA 的高折产品部，在开模车间的 三年中，他掌握了与开模相关的所有岗位技能，成为车间里 的全能手。但是让小李郁闷的是，自己所掌握的技能与薪酬 没有丝毫关系，工厂不会因此就给自己多发工钱。相反，由 于是全能手，小李经常被安排到不同工序工作，这远比固定 在一道工序上干活儿要累得多， 用小李自己的话说， 就是 “劳 心、劳神，拿的钱却是一样的” 。 正当小李打算辞职的时候， 工厂成立了运作优化部 （OE 部），开始推行精益管理。一系列与精益相关的培训和管理 工具有计划地落实到每一个车间，小李隐隐感觉到变化：车 间越来越整洁，工作环境也有了改善；主管、经理，甚至厂 长出现在生产线的频次越来越多，与一线工人们的交流也越 来越多。再后来，绩效管理体系也开始了精益变革。领班逐 一找小李和他的同事们商讨各自的绩效指标，达成共识后， 领班每天都按照既定考核指标为下属员工评定绩效。并且， 按照新的员工星级评定规则，小李因为是全能手，只要完成 绩效指标， 就能拿到比新员工多得多的绩效奖金。 这样一来， 小李对自己每天的工作表现和所能拿到的薪酬都了然于胸， 有时候因为技术或者工艺改进，他还会主动向领班请教，因 为只有自己尽快掌握新技能，才能更出色地完成工作，也才 能拿到更多的奖金。 CNMA 实施绩效变革以来， 无数员工身上都发生了如小 李这样的改变：他们对待工作更积极了，主动学习跨岗位技 能；除了关心自己的绩效，更关注生产流程和工艺的改善与 优化，各类提案、建议层出不穷；与所在团队及部门领导的 关系更亲密了，大家都在用心维护工厂这个大家庭。究竟是 什么样的绩效管理变革会产生如此巨大的能量？这一切要 从 CNMA 建厂说起。 习惯并非“存在即合理” CNMA 于 1998 年建成投入生产，是德国蔡司集团旗下 专门生产光学镜片的工厂之一。最初十年，工厂的管理比较 粗线条。就拿绩效管理来说，工人们干好干坏一个样，只要 上够 8 小时的班，就能拿到既定工资，于是就出现了上文中 如小李那样的抱怨；另一方面，管理层也有诸多怨言。由于 责任划分模糊，一旦出现质量问题，从不去生产一线的各部 门主管、经理就会聚到会议室进行激烈争辩，却往往无果而 终。这些原因综合在一起，导致 CNMA 的产品合格率和交 货期等指标始终不尽如人意。时任 CNMA 总经理（现任卡 尔蔡司光学集团总裁）的彭伟意识到，尽管还不到生死存亡 的关头，但 CNMA 再不做出改变，等待它的终将是关门大 吉――对外资企业而言，用业绩决定“生死”是再正常不过 的事情了。 于是， 2007 年，彭伟任命曾在三洋、电装等日企工作的 陈鹏为 OE 部总监，在全厂推行精益管理，并将精益思想上 升到公司战略的高度。经过精心规划，与精益相关的各类工 具、方法和系统按部就班地推行到全厂，其中就包括绩效管 理体系。 绩效管理体系必须承接企业战略――这是管理学者和 企业家、经理人普遍达成的共识，而 CNMA 要推行精益， 也必须对原有的绩效管理体系进行变革。举例来说，精益思 想的一大核心就是“消除浪费” ，然而要在整个生产乃至企 业运营中找出浪费，绝非易事，因为有许多“浪费”隐藏在 员工的日常行为和操作