君合智联打造高效执行力组织MBA.pptx

打造高效执行力组织 ——构建企业执行力体系;内容目录与课程目标;没有执行力，就没有竞争力;市场竞争引起的企业变革;;中国大多数企业的状况; 曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供效劳，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义； 换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在〞而不是“为了顾客而存在〞。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。 　在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未觉察，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感慨：“是啊，可又怎么办呢？〞 　其实他们都没从理论上认识到： 这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。;企业转型面临的挑战; 国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。 但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。 光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是奉献可观，而这就是执行力的具体表现。 除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业榜首。 过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。 成功之道无他，唯执行力而已。 ;国内成功企业的例子——台湾富士康;个人问题;君合智联执行力体系构建框架;执行力低下——缺乏标准化、表单化管理; IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹： 　　 之前这一流程长那么两星期，平均花费7天〔后来的“综合办事员〞仅4个小时就能完成〕。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头〞， 询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。; 联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪； 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态； 柳传志在一次“遵义会议〞上雷霆震怒：“〔ERP〕必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤〔当时的联想集团副总裁〕给干掉！〞李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！〞。 ;流程和制度的完善：执行力根底;根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做； 10％的人正在等待着什么=不想做； 20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做〞、“盲做〞、“糊做〞； ?10%的人由于没有对公司做出奉献=在做，而是负效劳动； 40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做； 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。;;执行与执行力;君合智联执行力体系构建框架;君合智联执行力体系构建逻辑路线;第一步：企业组织激活;中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：;;组织架构设置的原那么;企业组织激活;企业组织激活-富士康经验;;使命及愿景;第二步：优化组织流程 完善管理制度;业务流程重组的信号;业务流程的设计直接影响企业执行力; 精简机构，明确职责 优化流程，减少呆滞 提高快速响应客户的能力 降低流程本钱 持续提高效劳品质;;流程设计——瓶頸优化五步驟;流程设计——优化方法;执行靠制度——制度设计原那么;第三步：合理配置职位 明确岗位责任;工作分析;谁是客户?;职位分析的程序;职位描述-明确任务、职责和责任;;君合智联设计实用的职位文档版式;第四步：建立考核制度 绩效改进循环;绩效管理体系设计理念;企业文化 共同的价值 观及行为模式;绩效管理流程一：目标共识;绩效管理流程二：明确个人角色;绩效管理流程三：反响与指导;绩效管理流程四：年中/年末评估;;考核绩效化必须完成;公司目标;关键绩效指标的类型;战略目标;第五步：适当鼓励回