华源危机研讨.pptx

华源危机研讨武汉中粮进出口20**年12月华源商业模式华源模式概念、产业设计应开展银行贷款收购、并购创造价值重组包装上市、融资市场经营活动参股、上市公司整合华源开展战略华源的总体开展战略：高科技、外向型、实业化、跨国经营产业开展战略：优先开展大生命产业，优化开展大纺织产业，积极参与国际竞争，打造企业核心竞争力华源开展战略分析 以概念为导向，通过资本运营，银行借贷进行收购并购，把相类似的资产拼在一起上市，玩资本游戏，扩展资产规模，不注重实际经营和资产质量，无法创造价值。华源的实际开展战略：多元化兼并扩展战略华源“十大错误〞分析图营业活动高风险的财务结构投资回报率低专注度不够运营效率低，赢利能力差财务生产管理股东未能产生稳定的现金流未精耕细作，主业荒废使命 缺乏有效团队、不专业销售渠道未协同人力资源管理员工 团队不执着，执行力差市场销售与效劳愿景技术开发客户离市场远不关注客户需求，不能产生增值效劳 未培育核心技术 未培育品牌对进入行业研究不透缺乏系统思考创造价值 财务信息不实 有收购无重组 缺乏文化渗透股东投入投资管理投资研究集资上市融资战略 投资工程与自身能力不匹配 短借长投，风险控制能力差 缺乏控制力缺乏协同 收购动机不纯社会企业债券 违规担保投资决策股权置换银行借贷投资评估理念 进入时机把握不准债务重组 主观臆断，盲目 缺乏有效评估体系 缺乏反思和调整债权人 逾期不还信用不良 巨额举债资不抵债资金链断裂筹资活动投资活动华源 “十大错误〞的思考一、巨额举债，短借长投高风险财务结构导致资金链崩断。二、为求上市运作，违规担保负重。三、对进入行业研究不透。四、决策者主观臆断，缺乏科学决策机制。五、对自我能力、企业资源缺乏认识，无法支撑扩张战略。六、未能对投资企业形成实际控制力，集团资源无法协同。七、主业荒废，赢利能力差八、团队不执着，执行力差九、无核心技术，未形成核心业务和强势品牌。十、未能对投资企业进行有效的文化渗透。一、巨额举债，短借长投高风险财务结构导致资金链崩断 集团贷款常年维持在60亿元，合并财务报表的11家核心企业，其整体银行负债逾250亿元。截止20**年上半年华源旗下的四家上市公司华源股份、华源开展、华源凯马及华源制药的资产负债率和流动比率分别为68.85%、60.57%；66.57%、87.57%；61.23%、85.67%；62.10%、64.24%。都有属于高负债高风险的财务结构。这种财务结构一旦债权人收缩信贷而经营又不能形成稳定的现金流，企业无法归还到期债务，就必然引发资金链崩断危机。 二、为求上市运作，违规担保负重截至20**年末，华源股份担保总额17.17亿元，是公司净资产的107%，其违规担保高达8.92亿元 。截至20**年末，华源开展担保总额7.48亿元，占公司净资产比例57.27％，其中违规担保合计1.78亿元。“危机〞 爆发后，多家债权人起诉华源集团，导致后者在华源股份、华源开展的股份被司法冻结。两家上市公司的资金状况和经营业绩均受到严重影响。三、对进入行业研究不透进入新领域缺乏前瞻性，时机不准，收购凤凰化工，可见一斑。1997年华源集团，也将目光投向浙江，“表现对凤凰化工的极大兴趣，很快达成重组协议。〞 然而，华源缺乏在竞争剧烈的日化行业精耕细作的耐心，短短两年后的1999年底，便提出日化是夕阳产业，欲将凤凰化工转让给北京亚都科技股份。四、决策者主观臆断，缺乏科学决策机制华源集团诸多决策，来自抽象概念，甚至是周玉成的个人情结 。96年华源打造“农机航母〞恰逢传统农机市场萎缩，新兴市场已是农用三轮车的天下，高端市场那么被大马力拖拉机占据。华源旗下农机企业多以生产中小马力拖拉机为主，受到极大冲击，至今年5月已告全线退出。20**年收购北药集团之举，时被誉为“蛇吞象〞的典范，其实更像是华源故伎重施的惊险一跃。这种不实事求是，违背经济规律办事的态度，缺乏按科学程序进行决策的机制，必然受到市场规律的惩罚。五、对自我能力、企业资源缺乏认识，无法支撑扩张战略从华源建立“中纺城〞开始，已暴露出企业快速扩张，不注重企业内涵积累，对涉及业务力不从心的弊端。提出“大化纤〞、“大服装〞概念时缺乏对自身的明确定位和务实的产业规划 。进军医药界时更是对自我能力缺乏了解，无专业化的人才储藏和运营机构，自我能力及资源的不匹配导致收购上药、北药后无法实质性的参入企业的经营活动 。六、未能对投资企业形成实际控制力，集团资源无法协同华源在进行轰轰烈烈的收购后，并没能对投资企业形成控制力。华源凯马在上市之初调整了旗下六家农机厂的产品结构，然而，下属企业时与华源意志相违，产业布局并不能充分贯彻实施 。1999年，华源凯马又曾方案成立营销中心，整合旗下农机公司销售渠道，实现渠道共享、统购统销，但也未能实现 。即使是被认为‘倒Y’型产业