华电国际以战略为导向的集约化管理体系构建与实施.pptx

以战略为导向的集约化管理体系构建与实施华电国际电力股份内容概要一、背景介绍二、内涵与做法三、实施过程四、取得的效益一、背景介绍公司情况管理模式开展集约化管理型企业规模以战略为导向经济效益为主导经营管理型生产管理型以平安生产为中心以战略为导向的集约化管理体系，有效支撑了公司的集团化开展，使华电国际步入了健康、快速、持续、协调开展的轨道管理模式集团化企业成功要素战略决策组织结构业务管理模式运营成本费用控制风险与内控面临的管理挑战公司面临的挑战快速、有效、科学的决策灵活、高效、责权清晰的组织管理体系管理提效、深化内涵高效物流、资金流、信息流节约挖潜，发挥规模优势促核心竞争力提升风险管理融入管理和流程中降低经营风险，培育风险管理文化。二、内涵与做法公司战略发展战略风险与内控体系关键业绩指标集约化管理组织管理体系预算管理体系标准制度体系项目财务物资生产燃料一体化信息平台数据规范体系“145131〞管理模型一个战略四个管控体系五种核心业务管理一个信息化平台三个根底标准一条监控线企业编码体系业务模板体系语义规范体系以战略为导向，以信息为实现手段，以表达价值链的核心业务为主体，全面预算，标准制度、业绩指标、组织管理体系为保障、风险内控体系为控制线，支撑公司管理战略。以战略导向的管理体系实施重点“145131〞管理模式的做法 集成化、一体化 支持多组织结构提高战略执行力发展迅速统一工作流引擎实现管理战略地域分布广灵活模块化部署管理持续提升管理模式差异大弹性域结构适应需求提升管理提效境内外上市公司及时披露信息先进的安全机制华电国际信息系统特点现状需求做法1：以信息化为手段，支撑集约化管理模式〔1〕做法1：以信息化为手段，支撑集约化管理模式〔2〕按照精细化专业化管理要求，建立数据标准体系数据标准体系标准了业务模板，如：工程模板、合同模板等50余种，有效标准了管理行为，约束了管理细度。共计设备编码、物资编码、故障编码等120余种.解决了因地域差异导致的管理对象描述歧义较大的情况。企业编码体系业务模板体系语义规范体系统一了根底管理“语言〞，标准了具体的管理工作内容和行为，为实现管理体系的部署和融合，打下了坚实的根底。物资公司对物资采购集中管理信息管理燃料公司华电国际对燃料业务集中管理利用一体化系统，共享企业人、财、物资源资金管理业务管理集中管理，减少闲置明确职能、责任划分做法2：推动资源整合，发挥规模优势 〔1〕1、调整组织架构，再造管控模式2、集中管理企业资源做法2：推动资源整合，发挥规模优势 〔2〕3、基于集团化管控模式，以信息化系统为手段，延伸企业价值链链条门户系统实时数据人力资源决策支持OA统一数据接口做法3：加强业务集成，深化管理内涵〔1〕以FAM为核心的一体化系统强化了业务集成性收入采购管理财务管理核算/现金/预算/财务报告电力销售库存/物料成本项目成本人力成本FAM资产成本人力资源库存管理人力成本物料成本入库采购计划燃料管理设备管理项目管理需求计划工作资源检修工作包工艺安全缺陷管理质量要求技术监督维护、维修工单两票安全管理做法3：加强业务集成，深化管理内涵〔2〕资产管理方面：优化了设备管理模式，通过FAM系统加以标准落实。知识库方法论根底信息RCM II做法3：加强业务集成，深化管理内涵〔3〕物资管理方面：支持了物资集中采购、分散库存的管理模式可修复件管理、事故备品、随机备品管理功能，共储共备，优化了公司整体库存结构实现了消耗品以寄售为主的物资超市管理模式，降低了流动资金占用。物资总公司物资分公司电 厂做法3：加强业务集成，深化管理内涵〔3〕财务管理方面通过FAM系统，实现了以财务为核心，基于底层业务的紧密集成实现了财务数据单点输入和业务信息追溯统一了财务管理体系，标准了财务处理流程基于预算管理，开发了资金管理、借款管理、网银系统、费用报销管理，合同管理等，实现了自电厂车间，到公司总部的全过程费用管控。利用信息系统实现预算管控体系外部价值的沟通战略计划业务计划预算预测预算分析信息管理业绩报告纠偏运营数据财务数据外部数据财务人力供应链运营客户预算执行和控制做法4：推行基于战略目标的预算管控体系〔1〕1、与战略深层次整合。与战略、绩效互动。通过将财务活动和业务活动关键控制点相互整合，建立预算与战略快速响应；公司员工电厂员工二月做法4：推行基于战略目标的预算管控体系〔2〕2、广泛参与，内容全面战略公司领导公司财务计划业务处室3、进行滚动预测、调整一月电厂领导三月电厂财务部门、车间四月做法4：推行基于战略目标的预算管控体系〔3〕4、结合预算的工程全过程管理前评估后评估绩效集成化的全过程管理5、建立了完善的费用控制体系各项费用支出，通过集成信息平台进行即时控制预算为引导，费用管控关口充分前移提高了费用管控能力做法5：标准管理流程，降低管理风险将