冲突与管理培训课程.pptx

第9章 冲突与管理; 韩国国会22日举行会议通过?报纸法??播送法?和?网络电视法?等一系列法规。投票前夕和投票过程中局部反对党议员与执政党议员发生剧烈争执，甚至发生肢体冲突。 　　; 11月12日，在乌克兰首都基辅，乌克兰议会代表在一次会议中发生肢体冲突。;问题思考; 工作冲突产生的原因是什么？ 有什么影响和后果？; 人际冲突的应对策略有哪些？ ;组织内部工作冲突管理的策略有哪些？;课堂目标;目 录; 第一节 工作冲突概述;一、冲突的概念; 20世纪40-70年代，人际关系的观点。 认为：对于任何个体、群体和组织而言，冲突都是与生俱来、不可防止的。冲突虽然不可能彻底消除，但冲突并不一定是消极的、有害的，它对组织或群体的工作绩效也有产生积极影响的潜在可能性。 20世纪80年代以后，相互作用观点。 认为：冲突对于组织来说，既有建设性、推动性作用，又具有破坏性、阻滞性作用。; 〔二〕冲突和工作冲突的定义 冲突是指对立双方在资源匮乏时，出现阻挠行为和知觉到的矛盾。; 这个概念包括多层含义： 〔1〕冲突必须有对立的两个方面； 〔2〕为取得财产、地位、权利、工作、时间等资源而发生了阻挠行为； 〔3〕只有当问题被知觉到时，才构成真正的冲突。; 工作冲突指的是在工作情境中，个人或群体之间产生的矛盾心理和外部行为表征： 〔1〕工作冲突特指在工作情景中产生的冲突，而不是一般情境下产生的冲突； 〔2〕工作冲突可以是工作者个人之间的对立关系，也可以是个人和群体之间的对立关系，还可以是群体和群体之间的对立关系； 〔3〕工作冲突以内部矛盾心理为引发点，并有明显的外部行为表征。;二、工作冲突的类型; 建设性冲突是指双方目标一致，但方法不同或看法不同而产生的冲突。其特点是： 〔1〕双方都有共同目标，并且都关心目标的实现； 〔2〕双方都愿意通过沟通来了解和听取对方的观点和看法； 〔3〕双方冲突的目的是为了寻求较好的实习目标的方法。; 破坏性冲突是双方目标不一致而产生的冲突。其特点是： 〔1〕双方都坚信各自的观点、看法，不愿听甚至根本不能听取对方的观点、看法等。 〔2〕争论由问题开始，迅速转化为人身攻击。 〔3〕双方交流的信息减少直到停止交流。;〔二〕人际冲突的特征： 〔1〕 人际冲突是一种对立的行为,来自互不兼容性。 〔2〕人际冲突是一种主观的感受。 〔3〕人际冲突是一种互动的历程。; 人际冲突的类型： 〔1〕个体差异型。 〔2〕信息缺乏型。 〔3〕角色不相容型。 〔4〕环境压力型。;〔三〕个人冲突类型： 〔1〕趋向—趋向式冲突。 〔2〕回避—回避式冲突。 〔3〕趋向—回避式冲突。;三、群体间冲突产生的原因; 〔三〕冲突团队的特征 〔1〕群体内部和群体外部存在明显的区别和比较。 〔2〕当一个群体和另外一个群体之间发生冲突时，该群体内部会有更强的凝聚力，会团结起来形成一个整体，以击败对手。; 〔3〕群体内部成员的积极知觉和凝聚力并不会传递到群体外部成员身上，外部人员将被视为是敌人而不是中立者。 〔4〕受到威胁的群体成员有一种自己很出色的知觉误差，他们会高估自己的??量，低估对手的力量。; 〔5〕相互冲突的群体之间的沟通量将大幅度减少，如果沟通，其内容常常是负性的评价和展示敌意。 〔6〕如果群体在冲突中失败了，其凝聚力将迅速松散，成员会感到更紧张，他们将会为失败寻找一个替罪羊。; 〔7〕群体之间的冲突所产生的敌意并不是由个别成员的人格缺陷造成的，它是一种群体效应，即便群体成员的人格都正常，也不会减少群体之间的敌意。;第二节 工作冲突的影响与管理;一、群体间冲突的影响 〔一〕群体间冲突对团队的积极影响 〔二〕群体间冲突对团队的消极影响 ;二、冲突的应对策略 〔一〕托马斯五因素冲突应对策略模型： 〔1〕回避型 〔2〕竞争型 〔3〕迁就型 〔4〕协同型 〔5〕妥协型;应对冲突的五因素冲突应对策略;〔二〕布朗三维度冲突应对策略模型 〔1〕协商解决策略。 〔2〕仲裁解决策略。 〔3〕权威解决策略。 〔4〕暂缓解决策略。 〔5〕承担责任策略。 〔6〕人事调整策略。;三、组织内部冲突管理;〔二〕冲突管理与绩效;〔三〕有效管理冲突的方法;2. 消除或弱化破坏性冲突的方法： 〔1〕