商业模式画布模板 - 北京大学-Peking University.ppt

营销 制造 物流、研发 1×刀架购买 频繁更换刀片 营销 研发 物流 客户 剃须刀架 刀片 品牌 专利 制造商 零售商 内建“锁定” 零售 案例：吉列——剃刀与刀片 第六十页，编辑于星期五：二十二点 二十二分。 定义： 可用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业 这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引发到公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴 开放式商业模式 第六十一页，编辑于星期五：二十二点 二十二分。 从外部资源获取来的创新需要花费成本，但是通过基于外部已创建的知识和高级研究项目基础上的研发，企业可缩短产品上市前的时间，并提高内部研发的效率 需要将外部实体和内部业务流程和研发团队联系在一起的专门的业务活动 借助外部创新的优势，需要能构建与外部网络连接的特定资源 开放式商业模式——由外到内的式样 来自完全不同行业的外部组织可能会提供有价值的见解、知识、专利，或者对内部开发团队来说现成的产品 拥有强势品牌、强大分销渠道和良好客户关系的知名老字号公司适用于此 第六十二页，编辑于星期五：二十二点 二十二分。 在内部投入大量精力的研发组织闲置下来时可采用此模式 开放式商业模式——由内到外的式样 有些研发成果因为战略或运营层面的原因而变得没有价值，但是可能对于外部其他行业的组织有巨大的价值 允许其他公司利用闲置的内部创意，企业可以轻松地增加额外的收入来源 第六十三页，编辑于星期五：二十二点 二十二分。 非绑定式 商业模式 长尾式 商业模式 多边平台式 商业模式 免费式 商业模式 开放式 商业模式 一种包含了基础设施管理、产品创新和客户关系的整合型商业模式 价值主张仅针对大多数有利可图的客户 一种价值主张只针对一个客户细分群体 高价值高成本的价值主张仅提供给付费 研发资源和关键业务都被集中在企业内部 成本太高，多种相互冲突的企业文化被整合到一个实体中，带来不利的权衡取舍 针对低价值的客户细分群体提供特定价值主张成本太高 企业无法获得潜在新客户，这些客户感举的是接触企业现有客户群 高价格挡住了用户 研发成本过高抑或生产率很低 将业务拆分成三种独立但又相互联系的模型来处理：基础设施管理、产品创新、客户关系 针对低价值客户提供新的或附加的价值主张，所产生的累积收入同样可以有可图 增加“接触”企业现在客户细分群体的价值主张 针对不同的客户细分提供几个含有不同收入来源的价值主张，其中一个是免费的或极低成本的 通过利用外部合作伙伴来提高内部研发资源和业务效率。内部的研发成果被转化为价值主张，提供给感兴趣的客户细分群体 IT和管理工具的发展允许以更低成本分拆并在不同商业模式中协作 IT和运营管理的发展，允许以低成本针对数量庞大的新客户发布量身定制的价值主张 在两个或多个客户群体之间搭建中介运营平台，这些客户细分可以给最初的模型增加收入来源 付费客户群体为免费客户细分群体提供补贴，以便最大限度吸引客户 从外部资源获取的研发成果成本会更小，并且可以缩短上市时间。未被利用的创新在出售给外部后可能带来更多潜在的收入 传统 方式 挑战 解决 方案 原理 式样总览 第六十四页，编辑于星期五：二十二点 二十二分。 目录 画布 式样 设计 流程 战略 画布 式样 设计 战略 流程 第六十五页，编辑于星期五：二十二点 二十二分。 商业模式 设计 http://Www.BizModel.OrG 商业人士每天都在不知不觉地进行设计。我们设计组织、战略、商业模式、流程，还有项目。 我们必须考虑复杂的环境，例如对手、技术、法律、环境以及完全未知的领域。 第六十六页，编辑于星期五：二十二点 二十二分。 设计方法 创意构思：通过使用画布来分析商业模式的创新的核心问题和使用“假如”的提问方式来生成针对创新商业模式的创意 客户洞察：基于对客户的彻底理解，知道该听取哪些客户和忽略哪些客户意见，关注新的和未满足的客户细分群体 可视思考：使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情，通过理解、对话、探索和交流来改善视觉化思维 故事讲述：通过讲故事把新的商业模式和理念呈现出来，既能推销给投资者，又能调动员工积极性 原型制作：选出最具多样性的3个创意设想；通过在商业模式画布上绘制每个人创意设想的各个元素来开发3个概念商业原型；标注每个原型的优点和缺点 情景推测：通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客户背景的客户情景推测及描述新商业模式参与竞争的未来场景推测 商业模式设计方法 第六十七页，编辑于星期五：二十二点 二十二分。 目录 画布 式样 设计 流程 战略 画布 式样 设计 战略 流程 第六十八