绩效考核中强制分布的使用2014-4.pdfVIP

绩效考核中强制分布的使用 主要观点来自于 2006 年 08 期 《人才资源开发》-如何有效使用“强制正态分布法”-陆雷鸣 提起强制分布，就不得不提 GE 的“活力曲线”，这家公司曾经因为使用了强制分布而迅 猛发展，也正是因为GE 的成功，“强制分布法”得到了国内越来越多企业的青睐。据韬睿惠 悦发布的《2012-2013 年全球人才管理与奖酬》中的数据，全球 26%的企业表示会使用“强制 分布”，而在中国这一数字高达 57%。在今年众达朴信公司发布的《2014 年绩效管理的七大趋 势》中明确指出 2014 年强制分布仍然是绩效管理的通行做法。 绩效管理本身就是一个充满争议的管理工具，而是否要实行强制分布更是争议的重中之重， 企业绩效管理是否要实行强制分布，怎样调整强制分布才能适合企业，做到大利大于弊？本人 整理了网上一些观点及做法，以供大家探讨。 虽然大家一直在争议强制分布是否合理，但到目前为止，强制分布的优势仍然是不可替代。 一、等级清晰、操作简便。 可以将公司员工考核等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著，而且只需要 确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 二、更具激励和鞭策性 强制分布通常与员工的奖惩联系在一起，对绩效“优”“劣”的奖罚分明，强烈的正负激 励同时运用，致使员工除了要完成自身目标，还有主动超越别人的压力。 三、强制区分 要求必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免考核中过严、过松、老好人等现象。 很多公司相中了强制分布的优点，开始使用强制分布的法子来进行绩效考核，但是在实际 操作过程中发现这个方法并不是想象中的那么简单，会遇到很多问题，甚至会影响到企业的经 营。综合一下，其中提到的问题大致可以归纳成以下几个方面： 一、团队合作问题： 强制分布硬要管理者要在一个和谐的团队里选出一个绩效最差的，这就会形成一种有害的 企业文化：员工相互拆台、而不是相互协作。这是不是人为地制造了不必要的矛盾？ 为了便于考核，我们通常将一些人数少的部门和周围部门进行 “联合考核”，按总排名计 算等级，这就导致各个部门长使出浑身解数来提高本部门的员工考核分数，造成部门间的争斗， 绩效管理的关注点就容易从提升绩效转移到部门之间的考核政治上来。 二、公正性问题： 绩效考核是评价员工实际业绩与绩效计划之间的差距，而强制分布实际上是员工与团队内 其他员工工作的比较。也就是说通过强制分布产生的考评结果，即使员工被认定为不合格，也 不一定说明他不胜任工作，只能说明他在团队中的相对表现不好。 另外，有的部门整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的人员，也许拿到外 部门可以评为“优秀”，因此在公司层面上，是否评价“优秀”的人员就是全公司最优秀的一 批人？评价“不合格”的人员是否就是真正不胜任工作的人员？ 三、管理成本问题 实行强制分布会造成部分人员（特别是被考核为末位的人员）主动炒公司鱿鱼，有人员离 职就得重新招聘员工，新员工还需要一定的时间来适用企业，这些都需要花费很大的成本。 还有一种浪费公司资源的情况，为了考核时能考核出末位人员，有的管理者日常工作中即 便识别出了不胜任工作的员工也不主动辞退，而是采取了一种“养着”的方式，一直耗到绩效 考核时，给这个人考核为末位。 四、结果的应用问题 强制分布最能起到激励作用的地方就在于把员工划分为不同的等级来进行对应的奖惩应 用，通过奖惩的差异来激励员工。而结果的应用也是最容易出现问题的地方。 1、末位淘汰难以实行 目前来看，不管是在GE 还是微软，或者国内大多数企业，强制分布还是和末位淘汰紧密 的联系在一起的。但是辞退员工无疑是每个管理者都不愿去做的事情。同时因为绩效考核为末 位而辞退员工是否合法一直饱受争议，大多数的案例都偏向于此举违法。更何况，考核出的末 位人员是否真的是不胜任工作还有待确认。 2、强制分布与结果应用本末倒置 大多数企业把考核成绩作为来年的加薪，晋升的依据，并规定只有处于活力曲线前 20%的 人员才能加薪晋升，这就导致管理者在考核下属员工时，会提前考虑明年谁符合加薪、晋升条 件，准备给谁加薪、晋升。并把“优秀”给准备明年加薪、晋升的人员，而那些业绩优秀但因 为年限或者其他原因不符合加薪、晋升条件的人员就得“让路