某咨询—北京世博伟业房地产管理诊断报告（滦河）.pptx

河北滦河实业集团管理诊断报告;短短十余年的时间，滦河集团取得了巨大的开展;企业已经由小企业逐步成长为规模较大并在河北地区具有一定影响力的民营企业集团;自身快速成长以及环境的不断变化对集团的管理模式提出了新的挑战;与此同时，研究企业长远开展战略，明确集团未来定位、开展方向以及战略目标成为集团当前的重要任务;内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的根底与前提;从集团实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断;第一局部 战略管理诊断;战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三局部活动，是企业对整体开展进行动态循环管理的过程;就战略而言，目前集团战略尚未明晰;钢铁、水泥、塑料建材等业务的竞争战略还未形成;相关职能十分薄弱，对业务开展的支持乏力;缺乏战略分析研究是滦河集团战略不清晰的主要原因;当前，内外部环境的变化要求集团应当将关注的重点从捕捉市场时机转向内部资源能力的培育上来;但是集团并未着力培育企业的核心竞争能力;以钢铁与水泥业务为例，本钱控制能力是其核心竞争能力之一，但是集团当前的本钱管理工作十分薄弱;通过收购或者租赁，集团规模迅速扩大，但是这种扩张并没有关注企业核心竞争能力的培育;集团当前的管理水平缺乏以支持企业未来开展战略的实施与控制;方案管理是企业战略实施与控制的重要手段;但目前集团的方案管理职能非常薄弱;滦河在方案管理过程中要着重注意以下几点问题;第一局部 战略管理诊断;组织类型、集权与分权、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容;滦河集团目前的组织结构本质上属于职能制;这种组织结构模式的形成有其历史延续性，但已经不能满足集团未来开展的需要;由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大;集团公司管理层次明显增多;这与市场竞争要求存在较大的差距;由于集团部门职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了集团的管理控制能力……;……也使集团组织运行效率相对低下;总部职能部门根本陷入事务性工作之中，个别部门甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做;集团质量主管部门的变迁表达了集团层面质量管理功能的薄弱;工程技术中心的技术和质量管理职能缺失，不利于集团新技术的开发、新工艺的引进和质量水平的提高;监察中心和审计中心为集团的开展作出了较大的奉献，但其职能存在交叉重叠;集团通过把住进口与出口加强控制，但随着集团规模的过大就大大增加了控制本钱，降低了工作效率;集团对市场信息缺乏过滤和深入的分析，加上层级过多，导致企业对市场变化的反响相对缓慢;概括地讲，集团当前组织结构中存在的突出问题实质上是母子公司管理控制问题;第一局部 战略管理诊断;有效的人力资源管理是在工作分析的根底上通过一系列相互关联的活动而实现的;调查发现，滦河目前缺乏深入的工作分析，更未能在此根底上形成完整的职务说明书;没有根据集团开展战略和组织目标进行人力资源的系统规划，影响了人力资源管理的效果;集团的外部招聘渠道比较灵活,能够充分利用报纸、网络、人才专场等多种形式;但是目前的用人机制留不住人才，重复招聘造成招聘本钱过高;与国内大中企业相比，集团培训费用投入相对较高;但是培训的针对性差，手段简单，造成培训效果不佳;现有考核主体包括企管中心、销售中心、采购中心和人力资源中心，相互之间未能形成一个有机的整体;集团总部干部考核指标由考核对象自己设定，360度考核结果偏高，考核主体习惯打高分;各厂企对企管中心设置或调整的考核指标存在异议，局部指标完成数值不够真实;销售中心对销售公司采用统一的考核模式，这与钢铁销售公司对员工的考核模式存在不一致之处;按销量提成无视了谁占有渠道越多谁销量越大这样的事实;采购中心对下属采购部门的考核几乎没有，不利于调动采购人员的积极性;岗位价值的评估还停留在主观判断阶段，不能客观评价岗位的重要性;集团薪酬结构不合理，出勤工资只能一定程度上反映岗位的价值，计时、计件、提成和奖金只能反映员工的工作绩效;第一局部 战略管理诊断;滦河集团的财务管理应当包括以下几个方面内容;集团目前财务制度中存在的主要问题;审计抓不住重点不利于滦河财务体系的正常运转以及经营活动的有序运行;例：滦河机械制造有限责任公司审计报告;财务管理信息系统比较落后，加剧了财务管理效率低下的状况;财务预算功能缺失;财务分析能力薄弱;投资管理是集团公司管理的重中之重，集团投资决策与管理缺乏标准的程序与科学的方式方法;集团长期投资决策的方式必须进行根本性的变革;加强融资管理有利于集团降低经营与财务风险;过于积极的融资策略大大增加了集团的财务风险;案例：巨人集团的兴衰;;固定资产管理不标准，家底不清;税收筹划功能十分薄弱;第一局部 战略管理诊断;市场营销工作涉及的内容十分广泛;滦河集团缺乏科学的市场调研;集团没有系统全面的营销方案…;目前滦河缺乏有效的客户关系管理;据了