现代物流运输管理案例研讨.pptx

模块九：物流运输案例研讨 〔模块化教学〕 案例一 　成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场概念的创始者，目前是欧洲第一，全球第二的跨国零售企业，也是全球国际化程度最高零售企业。 家乐福于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场。目前，家乐福在中国31个城市相继开设了86家商店，拥有员工 4万多人 。家乐福中国公司经营的商品95%来自本地，因此家乐福的供货很及时。 家乐福实行“店长责任制〞，店长能灵活决定所管理的店内的货物来源和销售模式等。由于家乐福采用的是各生产商缴纳入场费，商品也主要由各零售商自己配送，各分店能根据具体情况灵活决定货物配送情况。 家乐福中国的运输网络分散度高，一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，而家乐福的供给商直送模式决定了它的大量仓库及配送中心事实上都是由供给商自己解决的，受家乐福集中配送的货物占极少数。 这样的经营模式使商品运送较集中，配送更方便，而且能及时供给商品或下架滞销商品，这对家乐福的销售，对供货商了解商品销售情况都极有利。 在运输方式上，除了较少数需要进口或长途运送的货物使用集装箱挂车及大型货运卡车外，因大量商品来自本地生产商，故较多采用送货车。 这些送货车中有一局部是家乐福租的车，而绝大局部那么是供给商自己长期为家乐福各店送货的车，家乐福自身需要车的数量不多，所以它并没有自己的运输车队。 配送方面，在供给商直送的模式下，商品来自多条线路，而无论各供给商还是家乐福自己的车辆都采用了“轻重配载〞的策略，有效利用了车辆的空间，使单位货物的运输本钱得以降低。 先进的信息管理系统也让供给商在最短时间内掌握货架上其供销售的各种商品的货物数量以及每天的销售情况，补货和退货也因此变得方便，从而使供给商与家乐福之间相互信任，建立了长期的合作关系。 请归纳总结一下家乐福成功的经验。 案例二 某外商独资食品制造企业在中国建立6个工厂，旗下有4大品牌，年销售额到达近10亿。      　　 公司目前主要的销售区域集中于南方，南北大致销售比例为7：3〔以长江划分〕，由于生产的是属于低附加值的玻璃罐装食品，所以公司对物流本钱一直比较注重。目前整体物流费用占公司销售本钱的4％左右。   　　 A厂每天运输数量在300－500吨左右。省内配送主要使用汽运，而省外港口城市多使用海运集装箱再短驳至客户。省内配送曾使用过一段时间的自由车辆，但考虑到本钱较高最终改用第三方物流车辆。 运输管理主要工作：监控运作质量；管理合同价格〔价格谈判〕；提供发货的信息给其他相关部门。   　　运费结算：汽车运输价格设定，按不同吨位不同标准收取〔如，同一目的地1－3吨，3吨－8吨，8吨－10吨，10吨以上，计价单位元/吨〕每天客服部门将订单通知运输供给商，由供给商根据订单情况派出车辆到工厂装货，具体车辆调度由供给商完成〔比方某车装哪几票货物，或者每票货装多少〕。供给商根据每月发货情况与客服部门对帐确认运费。   　　问题探讨：公司如果想降低运输费用可以从那些方面考虑？  案例中物流部门只是关注到了价格外表化的问题。运输价格如只通过谈判方式来降低，效果是很差的。因为企业很难清楚运输企业物流费用构成情况。〔比方：业务量、业务特点、线路分布、频率都可能影响到价格〕。 在案例中，该企业的物流调度管理职能很弱，派单实际是由供给商协助完成的，这样无疑丧失了价格管理的重要管理工具订单管理和线路规划。订单由供给商分配，其结算方式无疑是按票结算，订单被迫都按最小基数结算。 比方1个10吨车，装了3票货，其中1车2.5吨到中山、2.5吨到韶关、5吨到江门，这样就是用2.5吨中山＋2.5吨到韶关＋5吨到江门，价格相对较高。而实际运作中，更多企业是用的整车到最远一个点的单价加多点的计价方式。 放弃调度主动权，对于订单管理而言，控制订单大小的目的没有完全到达；而对于运输时间控制难度加大。 物流供给商考虑的是如何使本钱最低，所以安排线路的合理性考虑就少了。线路不合理，运输时间就可能因此而拉长，还会增加运作本钱。 案例三 三星公司从1989年到1993年实施了物流运输工作合理化革新的第一个五年方案。这期间，为了减少本钱和提高配送效率开展了“全面提高物流劳动生产率〞等活动，最终降低了本钱，缩短了前置时间，减少了40%的存货量，并使三星公司获得首届韩国物流大奖。