某股份有限公司管理流程手册.pptx

机密 附录三： 管理流程手册 上海广电股份 最终工程汇报会 二OO一年七月九日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重要保证 营业本部1 战略规划 经营方案/预算 人力资源业绩管理 一体化的管理流程 营业本部2 营业本部3 业务流程 本工程范围 公司总部 合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持 管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义 流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 1 一体化的三大管理流程 战略规划流程 经营方案/预算流程 人力资源业绩管理流程 三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机的整体 制定股份公司、各营业本部和业务单元未来五年的战略开展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测 公司总经理通过对各营业本部和业务单位战略规划的严格质询，指导其战略开展方向 制定于五年战略目标相一致、且有现实根底的一年目标，指导经营方案的落实 将战略规划的第一年目标转化为具体的经营方案和财务预算，作为股份公司总经理和营业本部、业务单位领导之间的“业绩合同〞。 股份公司总经理通过对经营/预算方案的严格质询、考核，指导营业本部、业务单位经营运作 设定关键岗位人员的业绩考核方案以确保有合理的管理力量配置，成功实施公司战略 通过有效的综合奖惩管理系统吸引保存高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化 2 广电股份管理流程工作进度表 主要活动 2月 战略规划流程 设定战略目标 制定战略 确定战略规划 战略问题的滚动分析/研究 经营/方案预算流程 下达初步期望业绩指标 预算的起草 汇总/质询/修正 预算的最终确定 季度/年度考核及半年度方案修订 人力资源流程 完成定岗定编和岗位描述* 制定业绩合同 综合考评 实施奖惩 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 3月 4月 5月 6月 双月报告 双月报告 双月报告 双月报告 双月报告 双月报告 半年审核会 季度审核会 年度审核会 季度审核会 业务单位质询会 营业本部质询会 预算质询会 半年考核 季度考核 年度考核 季度考核 签订业绩合同 批准业绩合同 批准岗位编制 批准岗位描述 * 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展 3 战略规划流程 经营方案/预算流程 人力资源业绩管理流程 4 战略规划流程的目的及原那么 目的 制定广电股份公司以及各营业本部和下属业务单位未来五年的战略开展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改 公司领导通过对各营业本部战略规划的严格质询，指导各营业本部和业务单位的战略开展方向 制定与五年战略目标一致、又有现实根底的一年目标，指导经营方案的落实 原那么 战略规划是公司开展宏图的表达及细化，是对将来的展望，公司总经理及营业本部及业务单位负责人“拥有〞各自的战略规划 总经理及公司高层领导投入大量时间对各营业本部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司战略开展部门提供股份公司高层领导和营业本部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供根本信息和数据的输入 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为根底，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 5 业务单位战略质询会 业务单位战略质询会 战略规划流程综述 广电集团/董事会股份公司总经理 营业本部〔事业部〕负责人 股份公司战略开展部 业务单位负责人 业务单位规划部门 战略目标设定 制定战略 确认战略规划 指导 核实资料后上报供作目标参考 审批确定股份公司五年目标 以五年目标为指导，起草营业本部的战略规划(含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(b) 参加并提建议 质询 业务单位方案质询会 提供方向性指导 提出营业本部目标的建议 根据股份公司五年目标制定股份公司战略开展规划〔含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(a) 总结下属业务单位的一年目标，核实确定后，修订出营业本部战略规划，1.1-1.7(b) 营业本部战略质询会 参加并提建议 审批后正式确定营业本部一年规划 审批后正式确定股份公司一年规划 总结确定股份公司一年 规划及资本决策，1.1-1.7(a) 完成营业本部一年规划 ，1.1-1.7(b) 最终确定业务单位的下一年度目标， 1.1-1.7( c) 以五年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，修正业务和产品规划，并制订本单位一年目标， 1.1-1.7( c) 提供关键资料分析，以及初步的业务和产品开展规划， 1.1-1.7( c) 明确股份