流程再造与组织机构优化.pptx

流程再造与组织机构优化;课程收益;课程目录;流程与流程再造;什么是流程？;程序：程序可以表达出一件工作中假设干个作业工程，哪个在前？哪个在后？即先做 什么，后做什么。 流程：除了可以表达出先做什么、后做什么之外，还可以表示出每一项具体任务是由谁来做 ，即甲项工作谁负责？乙项工作谁负责？这样，假设干个作业工程或假设干个工作环节以及它们的责任人和责任人之间的相互关系便一目了然的表述出来了。;;不妨这样记住：再造就是推倒重来！〔Starting Over〕 流程再造的意义，不仅仅是对企业的管理与业务流程进行再造，而且是要将一职能为核心的传统企业，改造成以流程为核心的新型企业。〔包括组织再造和变革〕 使原来不断产生暮气的企业重新焕发青春。充满生机和活力。 在中国推倒很困难，几乎没有成功的先例。〔青岛某企业失败的案例〕;;;1.2 流程图的绘制;理解精益思想;顾客确定价值;价值流程;我们每天忙什么？;增值;本钱;;“MUDA〞一次是日语，类似于汉语的“木纳〞，用汉语描述就是做事不动脑，出傻力，做无用功。 “MUDA〞是指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动 “MUDA〞耗用了资源但没有产生价值，实质就是负价值。 “MUDA〞在企业经营中普遍存在，是利润的“隐行杀手〞。5S与精益生产就是消除“MUDA〞 为表述方便我们用“浪费〞来替代“MUDA〞;企业生产中的七大浪费 Correction(再作业、返工) Conveyance(搬运) Motion(动作) Over-production(过量生产) Waiting(等待) Inventory(在库) Mistake〔失误〕;制品不良的浪费;等待的原因;搬运的浪费;不正常的搬运;资材搬运(继续);资材搬运(继续);;拉体系的作用;过量加工的浪费;作业分类 附加价值 - 顾客真正需要支付的. 辅助作业 - 需要做的 浪费 - 不提供任何价值及效劳.;常见的12种动作浪费;常见的12种动作浪费;动作浪费;库存的浪费;35;资产与负债新理念;生产价值流分析;;焦点放在〔瓶颈〕上;;生产流程分析与改进〔流程再造〕 流程的不合理是企业最隐蔽的敌人。 生产流程设计 生产流程分析方法 生产流程分类 流程时间分析〔时间流〕 21世纪生产流程 开拓业务流程 开拓工作流程;提高公司的竞???力. 改善工作环境. 提高管理者和作业者之间的信赖度. 满足顾客. ;价值流程图与精益生产实施;;一、定义价值了解什么是客户真正需要的，并重新定义价值的内涵二、现状调查用现场观察和部门访谈的方式，收集和整理企业现状信息三、绘制现状图采用价值流图工具绘制企业现状，展现企业作业流、物流、信息流四、分析现状图根据现状图，集中团队的智慧，分析现状图中瓶颈和变异所在找出爆炸点五、设计未来图以消除爆炸点为主线，系统规划企业未来的作业流、物流、信息流六、实施未来图根据未来图制定行动方案，分阶段、分步骤实现未来图 ;发现7种浪费的根本工具和方法：;;;通过价值流程设计，得到的就是改善的空间。 可以由几个方面：;价值流就像企业管理的地图，读懂了价值流，就读懂了企业的今天与明天;识别价值流;绘制价值流图的步骤〔现状图〕;未来图绘制的要点;;选择的原那么之一 绩效的低下型。 选择的原因之二 地位的重要型。 选择的原因之三 落实的可行性。 综上所述，关键流程是指那些针对企业绩效低下的，但地位又很重要的，落实又可行的流程。 如何寻找到自己的“关键流程〞？介绍以下几种方法：;;;;;流程图绘制的原那么－1;流程图绘制的原那么－2;流程图绘制的原那么－3;;;;;;绘制平面图;1、纸张类型任意〔建议用A4纸〕； 2、画图用笔建议用铅笔便于修改； 3、按实际比例尺寸画，在图上显示长多少米？宽多少米？ 4、注明方向〔上北下南〕； 5、先画出没有设备的平面图〔门、柱子、通道〕； 6、再按实际尺寸在平面上标上现有的设备、消防器材〔包括能移动的和固定的〕； 7、车间内的各种区域划分清楚；比方说放原料的区域。 8、车间以外的区域也要画，包括放在外面的设备； 9、一个大车间里有小区域、小车间也要标示清楚； 10、必须标上设备名称。;平面图制作第一步;平面图制作第二步;进行价值流分析的流程优化图 价值流分析案例：某企业优化后的生产方案流程 ?21世纪生产方案流程? 业务工作流程图的作用和意义？ 如何绘制业务工作流程图？;如何实现精益生产;设备布置的三不政策;设备布置的三不政策-1;设备布置的三不政策-2;设备布置的三不政策-3;现场分析改善的八大利器－1;现场分析改善的八大利器－2;现场分析改善的八大利器－3;现场分析改善的八大利器－4;现场分析改善的八大利器－5;现场分析改善的八大利器－6;现场分析改善的八大利器－7;现场分析改善的八大利