某房地产预算与内控体系.pptx

云百大预算与内控体系 报告大纲诊断意见云百大近期模式和改善目标及根本原那么预算体系内控体系第一局部诊断意见云百大近期模式和改善目标及根本原那么预算体系内控体系远卓将按照下面的体系分析云百大现有的问题内控体系的构成内控的主要控制点内控的主要手段由哪个部门牵头编制预算其他部门在编制过程中如何配合预算的执行由哪个部门主导各部门在预算的编制和执行过程中如何分工和协作预算的组织内控体系预算编制的层次不同层次科目的设置编制的原那么和方法预算的编制预算的执行预算执行过程中主要的控制点预算的调整目前云百大工程实施过程中组织分工的现状如下工程部销售部主办部门研发部财务部市场研究工程可研设计招标工程预算编制施工招标预算执行采购招标资金控制现场管理售楼工程决算…上述的分工虽然有历史的原因，但存在一定的不合理性研发部涉及的职能太广，包括前期调研、规划设计、营销筹划；管理内容太多，职能的归并设计不合理；由于涉及业务范围广，局部人员专业度不够；规划设计和前期调研及营销筹划由不同的副总分管，有时责任界定不清财务部职能涉及公司本部和下属分子公司的会计核算、预决算；预决算是由原工程部的职能划归过来，目的是为了加强控制；财务部对业务不熟悉，作为预算的牵头部门不适宜，而且介入预决算过程太深；财务部对工程预算的执行情况分析内容太细，但控制点不明确；财务部应有的分析职能弱化；施工招标和采购招标都放在工程部不适宜；没有很好的界定和监理公司的职能分工，通常是由工程部管理监理和施工单位；和公司其他部门的职能和责任界定不清，且内部的分工存在一定的问题；工程部和其他部门的接口太多，责、权、利的划分模糊，且不够合理研发部配合进行市场营销工作；财务部对接收取房款；工程部对接为客户看房、答复工程问题；和行政部合作办理相关证照。销售部在预算的编制过程中，云百大没有很清晰的区分公司预算和工程预算没有根据工程从估算、概算到预算作相应的滚动编制；制定的指标过细，而有些指标应该属于工程预算的范畴；由财务部牵头编制不适宜，也导致在编制的过程中各部门协调不够；某些费用不应该分摊到工程上，比方：某些管理费用和营销费用，可能造成总部效率低下；公司预算从工程预算到公司预算从预算科目的设置上没有清楚的区分；公司的某些费用分摊到工程上没有明确的分摊标准从估算、概算到预算的编制之间的衔接存在问题；预算编制的科目太细，但没有按照时间展开；由于财务部门对业务不太熟悉，因此由财务部牵头编制预算不适宜；预算管理工作流程不清晰，各部门协调不够；预算口径不统一，导致漏项；预算的编制标准不明确，经常凭经验估计，导致预算的偏差较大；前期的调研工作做得不充分，预算的准确性也难以保证；预算的常规工程缺乏经验积累，准确性难以保证；工程预算公司预算科目设置太细，而某些科目应该在工程预算中进行核算一级科目二级科目三级科目四级科目研发部土地费土地出让金土地出让契税土地转让金…工程部财务部行政管理费人事费工资人才招聘费…品管部物业公司工程预算科目公司预算和工程预算科目的设置，以及科目的明细程度没有很好的区隔开公司预算科目公司预算应该是工程预算的汇总＋各部门的管理费用+工程前期的费用＋…进入公司预算的工程预算科目不宜太细，而是某些工程预算科目的汇总预算执行的结果与预算编制之间存在较大的偏差以国际花园工程为例物业类型前期预算（万元）本期预算（万元）差异比例（％）建安费住宅商场23274252148％车库1869258038％不可售物公建及配套设施费住宅商场5235603415％单位：万元规划建筑面积增加导致投资增加916万；由于市场价格、政策等不可控因素导致投资增加764万；由于投资估计缺乏、预算漏项等非正常因素导致投资增加2376万元；收入虽然增加2585万元，但由于本钱增加多于收入增加，导致销售利润率降低3％偏差产生的原因是多方面的收入预算产品的售价更多的是根据本钱加上一定的利润率倒推，但由于本钱预测的不准确，导致售价偏低由于对本钱缺乏动态更新，往往是工程开发结束后才发现本钱过高，而楼盘售价没有及时作相应调整总利润偏差前期勘查、测量工作不充分设计深度不够施工图审核不严根底数据不可靠现场签证过多有些取费原那么及标准不客观变更设计比较随意，缺乏算帐和比选过程…存在错算和漏算情况…本钱预算施工设计控制组织控制点预算偏差的产生从根本上说是对于工程执行过程中的控制存在某些机制上的原因在工程开始之初没有成立工程管理小组，对工程进行直接管理，而是采取各部门分头管理的方式，造成预算执行过程中协调不及时，存在漏洞；预算执行中的财务核算和分析工作均有财务部承担，导致本钱控制不及时；对预算执行分析的时间滞后，公司不能据此采取措施以便及时调整；工程部和监理公司的职能分工不明确，导致对施工现场的管理责任不明晰；工程部下属工程经理，因此工程部监督