某公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划.pptx

汇源公司未来业务开展战略、市场运营及组织改进方案第三局部：组织结构与关键绩效考核指标 二二年，上海;;总结(一);总结(二);总结(三);;组织结构/管理体系的关键组成局部;双重挑战：改进当前的组织结构与为今后的业务开展作准备;;组织结构;;额外的任务导致对核心责任的关注不够;;新的业务开展的快速增加正在分散管理层的注意力;角色 充当管理委员会的独立参谋，帮助评估并开展新的业务时机 充当业务拓展规划的中心协调人 责任 对外部建议和内部建议的初步审核 进行可行性研究并制定业务规划 监督试点方案 协助专职工程小组制定实施方案 以一定的标准评估和审计新实施的业务;汇源可以采取的下一步行动;议程;可改进的地方;;世界级的关键绩效指标体系有四个组成局部;关键绩效指标;关键绩效指标;没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系;汇源可以采取的下一步行动;;可改进的地方; 各部门单位都存在着能力上的缺乏;;然而,缺乏招聘方案，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题;;实际与方案脱节;汇源应当为关键岗位制定职业开展方案职业开展方案的三个根底方面;汇源可以采取的下一步行动;议程;可改进的地方;战略规划制定已建立了初步框架;年度预算正在规划中;但是，有四个主要的方面需要加以改进;最正确经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用;实例: 销售公司的业务方案的关键组成局部;汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析;核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核;汇源可以采取的下一步行动;议程;可改进的领域;;;最正确实践:由信息技术支持的最正确流程跨不同业务部门的流畅的数据流;信息系统;信息技术应用管理举例;汇源可以采取的下一步行动;议程;可改进的地方;汇源拥有良好的新工厂筹建的工程管理系统;;任职期短导致方案的不连续和自我价值实现缺乏 但这是人才短缺的自然后果;分别任命工程筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值;汇源可以采取的下一步行动;议程;我们着重于两个优先时机方面进行探讨;关键绩效考核指??? – 高级管理层;关键绩效指标/鼓励机制 – 销售公司和生产体系;组织结构;;一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系;高层和中层管理人员的绩效考核指标和鼓励机制应当充分表达公司总体目标和运作方向;制定关键绩效考核和鼓励机制的其它关键成功因素;关键绩效考核指标是基于对公司价值驱动因素的充分理解来制定的;汇源的公司开展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中;将关键绩效考核与鼓励机制相结合需要经过四个步骤第二阶段的重点在于步骤二、三和四;议程;目前汇源的高级管理层薪资结构由固定月收入和年度奖金构成;;;;;样例: 一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两局部;样例:定性指标描述;将公司层面的绩效指标在不同级别中分配的总体原那么;绩效评分原那么;;两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法例如;“直线〞式有利于鼓励每一份新增的成绩 “阶梯〞 式不太适合作为推荐方式;“直线式〞还可以考虑不同的子选项;将由汇源来决定的一些重要问题;汇源可以考虑采用不同的方式来支付奖金;非现金奖励被许多高级管理层所偏好;海外培训 业务旅行 额外的带薪假期 额外/更长的休假 研讨会 早餐/午宴 完成工作的报告会 与高层管理人员共进午餐;股票期权概述;采用股票期权时所要考虑的四个因素;汇源应当慎重考虑适宜的时机选择股票期权;成功实施绩效考核必须明确各层人员的角色、职责和权限;管理推 进意见;议程;当前各销售公司具有不同的组织结构;各地的薪资结构也大不相同… 复杂程度不同;...销售提成的计算方法也不一样;;投资回报;管理性;渠道特定指标;;;详细的关键绩效指标成果举例〔一〕销售公司总经理;详细的关键绩效指标成果举例〔二〕商超渠道经理;每个销售公司可以从一套完整的系统中提取出适合当地情况的新体系;销售公司总经理的月工资应保持固定，而将年终奖金与绩效挂钩;使销售公司总经理的年终奖金与关键绩效指标得分相挂钩的两种选择方案;必须决定奖金基数和斜率以得到实际奖金数额;决定销售公司总经理奖金的未决问题;;汇源需要决定采用哪个选项…;;康师傅和统一用绩效奖金取代销售提成;统一采取了阶段性的步骤来形成当前的薪资体系;;应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核〔一〕销售公司总经理;应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核〔一〕总经理以下级别销售人员; 需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系〔一〕– 销售公司总经理; 需建立恰当的系统化绩效考核监管流程以实施绩效考核体系〔二〕– 销售人员;汇源应该采用一种分阶段的方法来实施新的销售关键绩效指标系统;议程;投资回报;目前利乐厂有完