某集团管理咨询项目管理流程.pptx

200XX年10月;战略规划;战略目标;;概念 战略规划是指导集团今后3-5年乃至10年的开展规划。 战略的制定是建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的时机和威胁分析之上的。 制定目标 使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张 负责部门 集团战略规划部 涉及部门 集团所有部门 集团所有控股公司 关键控制点 战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略开展方向 对内综合财务、工程拓展、运营管理等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态、行业开展趋势、市场状况和宏观经济形势 战略的制定是从上到下、从下到上的往复过程 企业的战略应该在集团内部取得广泛的共识 战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力 战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订;董事会;参考资料和备注;流程设计重点 设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持 制定目标 使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张 负责部门 控股公司 集团战略规划部 涉及部门 运营管理一部 其他相关部门 企业特点 有较为清晰战略目标，经营战略有待完善 初步形成了核心能力 关键控制点 战略目标的制定 战略方案的制定 战略方案实施的监控;董事会;参考资料和表单;流程设计重点 集团战略规划部参与下属企业的战略决策及重大投资工程的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如工程开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力 制定目标 使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张 帮助下属企业建立核心竞争能力 负责部门 控股公司 集团战略规划部 涉及部门 运营管理一部 企业特点 有较清晰的开展战略和目标 尚未形成核心能力 核心控制点 战略方案的制定 战略方案实施的监控;董事会;参考资料和表单;流程设计重点 培育集团未来的支柱性产业 参与下属企业的战略决策及重大投资工程的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如??程开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力 制定目标 决定下属企业的开展方向、目标及业务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资工程的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持 负责部门 控股公司 集团战略规划部 涉及部门 运营管理二部 企业特点 没有明确的战略规划，业务定位不明确 核心控制点 战略方案的制定 战略方案实施的监控与反响 集团的资源支持;董事长;参考资料和表单;流程设计重点 密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最正确时机退出 尽可能防止对集团技能和资源的消耗 制定目标 减少亏损，提高资产价值 负责部门 控股公司 集团战略规划部 涉及部门 运营管理二部 企业特点 板块自身的战略与集团的战略定位不太一致 板块的业务定位不明确 板块企业的盈利前景不乐观 核心控制点 战略方案的制定 战略方案实施的监控 战略实施效果;;参考资料和表单;范围 集团范围内投资工程的决策以及根据决策执行投资实施流程。 流程设计重点 在注重中、长期战略规划的同时，制定合理的工程投资管理规划和审批流程 工程投资的目标和设想以及投资方案确实定均经董事会批准 投资委员会负责制定投资战略，审批投资工程 工程投资由投资小组组织实施，投资小组由业务拓展部牵头，财务、运营等关键部门和相应控股公司参与 投资工程的可行性分析包括财务分析，技术分析和市场分析等 制定目标 投资工程的决策是基于科学的论证并经过严格的尽职调查或可行性研究后作出。同时，投资工程的决策是一个严肃的、注重发挥集体智慧、客观的过程，任何个人或部门都不得单方面地左右投资的决策过程。 确保在投资可行性研究整个过程的有效性、合理性和严谨性。 负责部门 集团业务拓展部 各控股公司 涉及部门 投资委员会 控股公司 财务部 关键控制点 拟投资工程必须符合公司整体战略开展需要，方可进行可行性分析。对于不符合公司整体战略的投资工程应不予考虑。 对于投资意向应分两种情况，业务开拓部应进行不同的投资决策分析 对于兼并与收购、全资或局部资产合资以及对现有的股权进行运作的投资工程，应严格按照尽职调查的要求由拓展部牵头或聘请专业咨询公司对投资工程实体进行调研，并与可行性研究报告一起出具尽职调查报告 对于拟新建工程〔包括合资新建〕，业务拓展部应负责牵头或聘请专业咨询公司对新建工程严格按照可行性研究的要求进行相关可行性分析，并出具可行性研究报告。;;参考资料和表单;;参考资料和表单;;参考资料和表单;范围 集团范围内的企业运营管理 包括 重大工程跟踪流程 运营方案管理流程 运营过程管理监控流程 制定目标 确保集团对控股公司的有效管理，实现