标准流程某咨询招商局项目(ppt).pptx

;目录;;麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务;;;目录;麦肯锡工程分三步进行，历时3月有余;;;;;麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的根本原那么;根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类; 物流;根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议;;麦肯锡认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司;;;招商局在5个根本要素上的差距主要表现在 … ;招商局在控制协调和鼓励两方面的问题具体表现在 … ;;;;麦肯锡对招商局管理流程的建议;目录;;企业的价值就是其为股东所创造的财富;;现金流量是衡量企业价值的标准;;中国企业的一些特点;;;;N/A;麦肯锡倡导以价值为根底的管理(VBM) ——一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力;价值管理的内容;价值管理的??键;;;价值管理用于中国公司;运用价值进行资源配置的决策;;;;;; * RF为无风险报酬率，Rm为平均风险股票必要报酬率，?为股票的贝他系数;;企业价值(折现现金流量);;;;价值管理术语汇总;中国国有企业还缺少形成这种价值观的环境，管 理者对为何及如何创造股东价值似乎不甚了然;;;;;分析工具之一：波士顿矩阵;分析工具之一：波士顿矩阵〔续〕; ;麦肯锡依据通用电气矩阵，建议将招商局目前业务划分为三大类;谨慎进入 市场;分析工具之三：市场吸引力矩阵;;;宝供储运关键成功因素的分析;;分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P);使用SCP分析行业的现状与未来; ;分析工具之八：三层面论;与增长三层面有关的一些因素;;;;;分析工具之十一：内部-外部矩阵〔IE〕;;;;分析工具之十三：大战略矩阵;;;分析工具之十五：竞争态势矩阵〔续〕;分析工具之十六： 优势-弱势-时机-威胁矩阵(SWOT);;逻辑树的种类;;;分析工具之十八：七步成诗法;交流沟通工具之一：用幻灯片说故事;交流沟通工具之二：;;;目前公司内部信息系统尚待完善，外部信息的的搜寻途径亦须有效地拓展;;业务创新是麦肯锡留待我们需认真考虑并解决的问题;;;;