汽车企业战略导向的绩效管理体系.pptx

战略导向的绩效管理体系张华伟目录前言基于战略的绩效管理实施过程应该注意的问题目录前言基于战略的绩效管理实施过程应该注意的问题前言 企业在制定开展战略以及进行绩效管理的过程中，可能会对以下的问题感到困惑：怎样的战略对企业而言是健康的？如何制定战略使企业能够兼顾长远的开展和短期的运营？如何使整个企业以及企业内部的流程、部门、岗位朝着战略方向前进？如何使企业内部各个层面的绩效不断的改善和提高？前言BSC〔The Balanced Score Card 〕 传统的绩效量度聚焦在外部的财务数据,容易使企业的开展出现失衡。平衡记分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。 Kaplan 和Norton 在1992年的哈佛商业评论中介绍了平衡记分卡(BSC)的概念,从财务、客户满意度、内部流程、学习和创新四个维度衡量企业的开展。财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度：在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和效劳，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性开展的关键。客户角度正是从质量、性能、效劳等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起适宜的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优势和缺乏。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习与创新角度：企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的开展。在不断变化的社会中笑到最后。前言KPI〔 Key Process Indication 〕企业关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的根底。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。目录前言基于战略的绩效管理实施过程应该注意的问题岗位1岗位1岗位1岗位1岗位……岗位……岗位……岗位……岗位……岗位……岗位1岗位1战略导向的绩效管理体系组织维度财务客户企业战略内部流程学习成长研发部人力部……组织维度的分解流程维度的分解商务部制造部市场部财务部供给链产品链……链流程维度制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定KPI指标；在制定组织、流程的绩效目标时，平衡记分卡就不太使用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的工程；在设定岗位KPI目标时，建议以目标管理为根底，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回忆和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程战略目标支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理组织架构定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回忆和更新岗位定义确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回忆，更新并达成共识业绩管理 资料来源: 麦肯锡分析业绩管理的目标和设计原那么应表达以业绩为驱动的经营和管理模式 设计原那么以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和鼓励为导向 描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反响系统的方案，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营方案、预算方案及人力资源管理等清晰地将业绩表现与鼓励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理典范业绩管理流程有6个主要步骤2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断工作准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决方法制定修改工作方案理解当前的业绩管理体系根据最正确典范作法确定差距明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原那么起草公布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作方案取得共识进行透明的评估与评级将鼓励与业绩相挂钩确定鼓励/薪酬水平召开反响会议宏观差距分析确定主要问题岗位职责说明关键业绩指标〔KPI〕能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作方案业绩报告工作方案评估