构建国有资本的中坚力量—大型国有控股集团深入改革之道.pptx

构建国有资本的中坚力量—大型国有投资控股集团深入改革之道主要内容当前地方国资改革的趋势大型国资企业成功经营的核心要素大型国有投资控股集团的运营模式当前地方国资改革的趋势国资改革阶段性任务逐步明确近期的重点是消化存量资产 我国现有国资总量达12万亿元，非经营性资产比重较大中远期的重点是发挥国有资本的引导作用 表达国资结构调整的导向，表达产业政策的导向，表达区域经济开展的导向目前全国国有资产的分布三种类型的中间层国资公司开始浮出水面产业型国资公司 钢铁、汽车、百货、有色金属、煤炭等以构建地方产业龙头为目标的国资公司专业型国资公司 医疗、教育、媒体、城建、金融等特殊资源类的专业型国资公司投资控股型国资公司 以投资控股、资产管理、资产处置为目的的综合性国资公司一些地方国资的改革已经显露雏形上海国资改革走在全国前列 产业分工明确，功能划分清晰，如电气、锦江、百联、城投、申能、大盛、盛融等重庆国资改革经验独特 千亿国资加减法，重新组建水务、城投、地产、电力、公路、水利等八大投资集团广东国资改革后来居上 有多少龙头、多少优势企业，就设多少个板块，并发挥广晟、广业、广弘三家资产经营公司的作用…………大型国资企业成功经营的核心要素调整战略、聚焦核心业务1、聚焦核心业务通过购并、上市等方式，重新构建产业链，实现主业的做大做强 IBM、杜邦、深万科等优秀企业，大都是业务非常清晰的企业2、处置非核心业务通过剥离、出售非核心业务以及不良资产，实现资源的聚焦如辉瑞制药出售糖果业务、IBM剥离PC制造业务等选择与战略定位和业务开展相匹配的有效管控模式财务投资式管理战略建构式管理战略管控式管理直接经营式管理1、大型集团公司通常采用四种管控模式分权管理集权管理投资控股型国资公司偏重于财务投资式管理产业型、专业型国资公司偏重于战略管控式管理2、管控模式的选择构建以股东价值最大化为导向的绩效评价体系国际上通用的三大绩效评价体系基于传统财务指标的企业绩效评价体系 强调国有资本的保值和增值 基于平衡记分卡的企业绩效评价体系 将传统的业绩评价与企业的竞争能力、管理绩效等紧密联系起来 基于经济增加值〔EVA〕的企业绩效评价体系 强调股东价值最大化，比较好地表达了价值创造的思想EVA在实际运用中还需改进考虑非能力性因素：行业、政策、垄断地位企业EVA=能力性EVA +非能力性EVA 采用EVA评价体系的国际企业案例－可口可乐公司可口可乐公司从1987年开始正式引入经济附加值指标〔EVA〕可口可乐公司经济附加值连续6年以平均每年27%的速度增长，该公司的股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普而指数55%的涨幅采用EVA评价体系的中国企业案例－青岛啤酒集团20**年8月，青岛啤酒决定采用以EVA为核心的管理重组方案建立以EVA为核心的绩效评价制度EVA为各个营运部门的员工提供了统一的绩效目标EVA与年薪制挂钩弥补了青岛啤酒原有年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本利用率围绕EVA评价体系进行组织结构变革成立青岛啤酒集团第九个事业部——“青岛事业部〞，撤销原直属青岛啤酒集团总部的生产部使青岛啤酒“总部——事业部——子公司〞三层管理架构显得更清晰和条理化大型国有投资控股集团的运营模式大型国有投资控股集团的功能定位1、投资控股功能在国资新的布局和资产组合过程中，采取主动投资方式参与，实现规模快速扩张通过适当的财务性投资方式，实现分红回报和资本增值回报2、投资银行功能对自身有能力进行资本运作的下属企业，通过一些创新的方式参与，实现资产有限运作对自身资本运作能力较弱的下属企业，通过产业整合的方式发挥资本运作的主导作用大型国有投资控股集团在国资改革中发挥的作用1、资本流通平台通过该平台实现非核心资产的退出，同时获得所需要的目标企业或目标资产通过该平台的运作逐步扩大社会资源网络，成为广泛连接国有资本和各类社会资本的平台2、融资平台通过银行、信托、证券市场、产业基金等发挥国有资本的融资平台作用大型国有投资控股集团的总体运营模式有所为有所不为国资委授权和委托代理关系通过具体工程运作建立的业务合作关系投资控股集团战略合作者外部中介机构运作层面建立的股权合作关系通过有效管控实现的产权关系控股/参股公司大型国有投资控股集团可持续开展的商务模式A、股权增值出售B、企业分红④战略性持股股权资产或股权资产或股权①获取资产②价值评估③产业整合股权⑤战略性退出股权A、股权增值出售C、金融及中介效劳大型国有投资控股集团对目标产业的价值提升需要经历三个阶段第一阶段战略布局第二阶段实施与监控第三阶段资本运营投资控股集团投资控股集团及目标产业中的龙头企业投资控股集团运作主体作为控股股东，对目标产业进行深入研究提出公司层层面的战略规划确立龙头企业龙头企业依据战略布局进行相关的具体运作投资控股集团通过有效的管控模式