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IT 预算与 ROI 分析 每到这个时候， CIO 们都在为下年度的预算绞尽脑汁。要么顶着增 加预算的压力，要么冒着预算被削减的危险。几乎所有的 CIO 都认 为，这个过程是漫长而痛苦的。 一项针对国内企业的调查显示：超过 50 % 的 CIO 打算在 2007 年加大 IT 投入，也有 16% 的 CIO 将减少预算。 IT 需求增加的背后， 有来自企业成长的切实需求，也有控制不当引发的隐性成本。 不管怎样，对于如愿偿的 CIO 来说，这都是个好兆头，但也意 味着他们要更加小心了。因为预算能否有效地执行，将直接影响到 CIO 在决策层中的信誉度。 这时，预算就像是一场演习， CIO 的基本功和作战能力多体现 于此。他们不仅要制定合理的支出计划，还要熟知业务部门的需求， 而且能预见到可能发生的隐性成本。 当然，让 CEO 看到未来的 ROI( 投 资回报 )则是 CIO 如鱼得水的关键 。 下年度的每项工作， CIO 都要了然于胸，否则将面临无休止的 麻烦。 预算中的潜在风险 表面上看，IT 费用在不断增加， 但还会有 CIO 意料之外的支出。 因此他们常常无辜地抱怨： 预算已经做得很周详了， 但为什么总跳不 出超支的怪圈 ?公司经营状况不好时，为何最先遭殃的总是 IT 部门 ? 这几乎是所有企业都存在的现象。 尽管 CIO 们憧憬着预算方能在 12 个月里一成不变地推进， 但这 几乎是不可能的。而且对于有活力的公司而言，这未必是件好事。既 然变数在所难免，那么 CIO 在预算前就应该意识到潜在的风险有哪 些，需要做好怎样的应对措施。 一般情况下，造成预算超支和预算被临时削减有几种情况： 1. 缺少经验的 CIO 为了获得公司的支持， 往往将预算紧缩， 导 致日后超支情况严重 ; 2. 预算前对业务部门的需求了解不透彻，以至于不断补充新功 能，增加了额外的成本 ; 3. 对项目的范围控制不当，比如系统计划支持 50 个用户，但 实际需求却是 100 个; 4. 对新上项目的建设周期估计不足，反复调试消耗大量的时间 和人力成本 ; 5. 对企业的经营状况缺乏判断，遇到业绩波动时，不能及时寻 找保全之策 ; 6. 与 CEO 、CFO 、CTO 沟通不畅，导致支持力度下降。 在多数中国企业仍处在信息化应用的初级阶段时，上述的情况 是具有普遍性的。 但要破除这些潜在的风险其实并不难。 首先，预算要有弹性，给未来留有余地，留出 10% ～ 15% 的预 算应对意外情况 ; 其次，让业务部门提出要求，通过 IT 部门实现后，再由业务部 门来评估，减少两者间因信息不对称产生的冲突 ; 再次，实施新项目前建立高层管理人员参加的领导小组，既便 于准确决策，也防止项目出现意外时， CIO 一个人背黑锅 ; 最后，预算完考虑漏掉了什么，如培训的成本，新旧系统迁移 时发生的成本，等等。 投资回报率考量 对于 CIO 来说，他们很重要的一项工作就是，不断地说服公司 高层接受 IT 并非企业成本负担 的观念。这一点，在很多跨国公司已 经得到认同。像通用汽车、沃尔玛这些跨国巨头，每年在 IT 上的投 入都在几十亿美元。 信息化在支持产品开发、 推动企业国际化过程中， 所起到的作用是不言而喻的。 但在国内， 情况显然没有那么乐观