刘艳：管理学基础 第四章 组织.pptVIP

一、组织变革 （五）组织变革的过程与程序 2．组织变革的程序 第三节 组织变革与发展 通过组织诊断，发现变革征兆 分析变革因素，制定改革方案 选择正确方案，实施变革计划 评价变革效果，及时进行反馈 二、组织发展 （一）组织发展的概念 组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。 组织变革与组织发展是相互区别、紧密联系的两个概念。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段、发展是目的。组织的效率一般取决于组织的管理体系和组织结构、组织的技术水平和工作安排体系、组织成员的态度、行为、价值观等文化系统。组织发展就是对这些因素进行的一系列变革，其中改变人的因素、发展人的潜能和特性是组织发展的本质。 第三节 组织变革与发展 二、组织发展 （二）未来组织的特征 1．高速度 2．组织扁平化 3．组织运行柔性化 4．组织协作团队化 5．组织管理人本化 6．学习型组织 第三节 组织变革与发展 管 理 学 基 础 管理学基础 第四章 组织 第一节 组织与组织工作 1 第二节 组织设计 2 第三节 组织变革与发展 3 引入案例 凯迪公司的困境 凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，这里简称之A中心、B中心。 A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的定单，并选择和定购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。 引入案例 凯迪公司的困境 案例提示：企业组织结构是企业管理体制的基本框架，是企业做好管理的基础条件之一，是企业活力的来源。如果组织结构有问题，就很难有效地开展工作。良好的组织结构是规范管理、高效运作的着要前提。 第一节 组织与组织工作 一、组织的含义 所谓组织，就是为了达到某些特定的目标，经由分工合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。 1．目标是组织存在的前提 2．分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段和前提 3．组织要有不同层次的权力和责任制度 第一节 组织与组织工作 二、组织工作 组织工作，是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所需要的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原则，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、部门的主管理人员，并规定这些层次和部门间的相互配合关系。 组织工作职能的内容包括以下四个方面： 1．根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； 2．确定职权关系，从而把组织的上下左右联系起来； 3．与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转； 4．根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。 第一节 组织与组织工作 三、组织的分类 1．根据组织的目标对于组织的分类 （1）公共组织 （2）非公共组织 第一节 组织与组织工作 三、组织的分类 2．根据人为设定还是自发形成对于组织的分类 (1)正式组织 1)具有专业分工 2)具有明确的科层 3)具有法定的权威 4)具有统一的制度性规范 5)组织形态相对稳定 6)职位承担者可以替代 7)内部正式交换关系的存在 (2)非正式组织 1)非正式组织的形成是基于特定的需要 2)非正式组织没有明确的组织目标 3)非正式组织是组织成员自发形成的 4)非正式组织没有明确或者成文的制度和规则 5)非正式组织一般具有三种基本存在形式 第一节 组织与组织工作 三、组织的分类 (2)非正式组织 正面功能 负面功能 第一节 组织与组织工作 四、组织结构 1．直线制 优点：结构比较简单，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。 缺点：要求最高管理者通晓多种专业知识，亲自处理各种业务，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，把所有管理职能都集中到最高管理者一个人身上，势必因经验、精力不足而难以胜任。 这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织