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连锁超市经营管理之组织架构 好钢要用在刀刃上 零售行业的商业活动，都是基于管理之下，分为商品管理、人员管理，人员管理 是商业活动中的基石，把人放在合理的位置，才能事半功倍。 我们回顾一下零售行业商业活动分解图： 采购跟供应商签订采购合同，门店采购 库存 （产生成本 ：商品成本、仓储成本）， 商品在商场中进行销售活动（提供 服务 ），商场内的销售活动是一系列的营运工作 （产生费用 ：办公费用、人力费用、运营费用），顾客从商场内购买商品产生 销售 ， 通过盘点我们认识到经营周期所产生的 损耗 ，通过财务核算，我们得到最终的 利润 ， 而整个过程，就是一种 管理 模式。 管理 模式可以细分为商品管理和人员管理 商品管理是基本稳定（生活必需品、日常用品）或周期性（季节性商品）的，所 以可以使用机械化管理，依照商品的 销售 、库存 进行管理。机械化管理可以提高商品 管理的效率，可以精简人员配置（费用），接下来就要“ 好钢要用在刀刃上 ”。 人员管理可以参看下图： 组织架构： 1+2+N ，店长管理商品组、服务组 ，商品组负责对商品的管理，服务 组负责对服务的管理。 商品管理组 ：负责对库存的管理，对低库存、高库存做出相应的处理；控制库存 成本、库存损耗；改进商品陈列；负责企划装饰、美化卖场环境。商品管理组是围绕 商品，给商场带来量变。 服务管理组 ：负责对顾客的服务工作，提高顾客的购物体验；快速收银避免顾客 排队等待；及时处理客诉，把顾客利益放在第一位。服务管理组是围绕顾客，给商场 带来质变。 以上是内容的回顾，接下来才是组织架构是 1+2+N 的原因。 利润怎么来的？ 利润（简） = 销售收入 - 销售成本 -营运费用 -商品损耗 销售收入是利润的来源，你把东西卖给顾客才能实现价值；销售成本是商品、仓 储的成本；营运费用是经营活动产生的人力、水电、办公等费用；商品损耗是商品被 盗、损坏、盘点损耗。 接下来，我们仔细想一想下面的问题。 怎样减少你的支出？ 你的企业能从销售成本中的商品成本中获得比现在更多利润吗？供应商会不会给 其他同等规模的企业供货一块而给你九毛五？我想你跟我的答案是一致的，除非供应 商是你的亲戚，或者有求于你，显而易见，控制商品成本不可能带来较大的利润。那 么商品仓储的成本可以减少吗，在执行 以销定存 的机械化管理 一段时间之后，会带来 一些变化，仓库里的货变少了，你可能不再需要这么大的仓库，或者划出来一些面积 用作商场的经营，仓储费用是不是减少了？ 以销定存 的机械化管理 带来了量变，仓库的面积逐步缩小，商品库存更加合理。 你能从营运费用的管理上获得更多的利润吗？水电、办公费用，节约为本，但这 些可能是必要开支；人力成本，人力成本？ 我们想想，这里是不是可以做些必要的改变？ 你的员工是三三两两聚众聊天的吗，或者每次一发现你经过就马上由颓废变得生 龙活虎？有人可能这样想：当然啦，员工才拿多少工资，犯得着操心劳神吗？其实你 的员工，减少 10% 不会产生影响，减少 20% 才算达到正常标准。为什么这么多人才做 这么点事，还个个说累，二万块 10 个人分，每个人才 2000 ，二万块如果 8 个人分， 每个人 2500 ，在行业中区别就出来了。员工是奔着钱来的，你给的跟其它的企业一样 多，员工的注意力都在自己是不是比其他人多做了事；你给的工资比别的企业多，别 的企业的员工都时不时来打听打听，你手下人做事还会向以前一样吗？ 为什么减少 20% 的人员才算达到正常标准？ 你经常关注你的库存是否正常吗？高库存的商品至少占了 20% ，把这