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精益生产与六西格玛 ――强强联手（ A One-Two Punch） 当今社会，制造商们为了在收入持平的严峻形势下保持利润的不断增长， 将越来 越多的注意力投注于这样一条建议：省一分就是赚一分（富兰克林 Benjamin Franklin ）。 与质量改进密切相关的人员都清楚，钱应该从哪里省出来：减少返工、废料，建 立一个流畅的生产流。 大家对减少废料和返工都没有异议。 问题是用什么方法。六西格玛项目行之有效， 受到极大的关注， 广受欢迎； 但这些项目经常需要耗时数月， 而且需要培植精英 即黑带人员，他们与车间第一线通常是脱离的。 精益生产对于提升生产力、 变革企业文化及净化工厂有很好的效果， 但是当碰到 要解决看不见摸不着的质量问题的时候，它能提供什么有效的工具呢？ 来自各行各业的公司 （从场地设备、商业制冷设备到洗衣机、 干衣机的制造商） ， 通过将精益生产和六西格玛组合在一起， 找到了最有效的方法来消除造成返工和 废料问题的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。 通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具， 正是这些 问题使公司年收入达不到底线要求。 这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的 多。这是一个“ 1＋1＞2”的经典案例。 精益生产使我们增加行动力和意识。 精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性 持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（ JIT ）零库存物料管理 的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动， 跨部门的工作组着力解决质量和 生产流中较容易的问题（我们称之为“挂得低的果实”），并取得了以下成果： 缩短提前期、降低生产现场库存。 把“挂得低的果实”摘掉后， 枝杈就看得清楚了； 你就能明确哪些问题需要使用 六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。 由摩托罗拉 （Motorola ）和通用电器 （GE）的推广，六西格玛已成为一个香饽饽， 许多企业趋之若骛，但现在有下降的趋势。六西格玛项目构筑了一个黑带大师 （MBB）的结构（黑带大师们可以花六个月甚至更多的时间在单个项目上），这 种方法牺牲的是行动力， 也就失去了变革的动力， 而精益生产项目对行动力有着 固有的偏好。 通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进项目， 你可以在不忽略明显问题的同 时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。 案例研究 我们来看一下主要的操场设备制造商， 位于 Delano MN的 Landscape Structures 公司的案例。 这个公司实施精益生产技术已经一年多了， 取得了缩短生产提前期 92 ％、提高生产力 20％多、将废料率从 0.8 ％降到 0.2 ％的成果。现在他们发现 了一个需要再使用六西格玛的方法才能解决的问题。 镀聚氯乙稀的管子上存在的 小孔造成了大量的废料。 这一问题最可能的原因是镀聚氯乙稀时的温度、 角度或 厚度的问题。 Landscape Structures 公司请 TBM咨询公司来帮助解决这个问题， 使用一种叫做精益六西格玛的方法（整合了精益生产、持续改进和六西格玛）。 我们通过测量所有的变量来确定问题的症结所在。一个由公司各部门的操作工、 工程师和经理组成的工作组在 TBM的咨询师带领下花了数个小时的时间在车间 里观察， 目的有二，一是收集第一手资料， 二是熟悉情况。 就像电视侦探 Columbo 说的，