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教你如何才能实施有效的绩效管理 “如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。 在人力资源管理与咨询 的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。 那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？ 笔者认为， 绩效管理能够实施并见到实效， 需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个 方面进行分析。 在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点： 首先，必须树立正确的绩效管理理念。 绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中， 考核无非就是奖优罚劣， 亦即传统的胡萝卜加大棒； 而在员工的心目中则是认为绩效考核就 是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“ performance management ”或 “performance measurement ”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般 HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“ performance appraisal ”。所以，绩 效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系， 它的根本目的是实现目标而不是 评价结果。 其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。 绩效管理是一个 PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考 核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影 响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。 因此，单纯 的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。 这就要求我们在对最后结 果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导； 在考 核结果出来之后， 上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、 找出差距， 进行 绩效改进， 推动员工素质的提高，实现组织目标。 经过这样的一个闭环绩效管理流程， 企业 的绩效水平才会得到提升。 其三，绩效考核体系要做到健全合理。 建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业， 都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、 谁来考四个方面梳 理清楚外， 还要对考评结果的运用以及申诉、 培训、 选拔与任用等配套制度完备后才算是基 本建立了健全的绩效管理体系。 此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、 不同战略背景下 的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。 “考什么”是指考核的内容必须完整、 有针对性， 必须来源于员工工作内容且是其能够 控制或者显著影响的。 有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的， 有的考 核内容大多千篇一律， 不同类型部门考核内容差别不大、 针对性不强， 这很大程度地影响了 考核结果的客观性、有效性。 “如何考”是指怎末组织考核， 采取何种考核形式， 采取上级评价还是述职评分的方式、 采取个体考核还是基于团队考核等等。 “何时考”是确定考核周期。 考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别， 既不能太 短导致整天忙于此事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。 至于“谁来考”，要遵循谁了解、谁评价的原则。 此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向： 1、宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做 出的评价过高