经营计划管理办法.pdf

经营计划管理办法（试行） 一、目的 建立计划管理体系和业务流程，畅通信息传递渠道，快速灵活地适 应市场变化，提高计划的严肃性和管理水平，确保计划完成。 二、原则 1. 集中决策、分层管理、有效控制、严格考核的原则； 2. 以销定产的原则； 3. 快速反应、快速适应市场的原则； 4. 动态调整的原则。 三、适用范围 本办法适用于公司月度经营计划的制订及调整管理程序。 四、内容及要求 １、计划制订管理程序 （1）每月25 日前，销售部负责根据产品资源情况将上月计划及费 用完成情况总结分析及下月销售计划和资金需求计划建议报经营计划 部，其他各部门负责将上月计划及费用完成情况总结分析并根据生产运 营需求提交下月资金需求计划报经营计划部。 （2）每月28 日由经营计划部组织召开《经济活动分析会》，公司 副总、各部门经理、财务部和经营计划部全体员工、安全生产运行部费 用核算等相关人员参会，要求能源科技公司与晟通物流公司分别召开， 《经济活动分析会》会议进行安排如下： ①由财务部进行上月预算分析、单车核算分析和销售市场分析并商 定下月经营计划。 ②会后经营计划部计划员和成本分析员两日内依据会议议定的上月 财务指标和成本费用控制指标形成具体经营分析报告，并就会议讨论审 定后的下月销售计划和各部门资金需求计划形成下月执行计划指标，并 报总经理审核批准后执行下达。 （3）每月 1日（如遇节假日则顺延至第一个工作日）经营计划部负 责将销售计划、生产计划、财务指标和成本费用控制指标在经营计划中 下达，并严格监督考核。 （4）接到经营计划指标的各部门 2 日内（依据每月下达任务日为 界）负责完成其部门的计划目标分解并执行，要求明确到具体人员和完 成时间并向经营计划部报备。 （5）具体管理流程见附件一。 ２、计划调整程序（适用于年度或特殊计划需求） 年度计划执行中如需调整，调整程序根据以下三种情况确定：下次 计划调整例会、领导决策、市场突变。 (1) 计划调整例会 ①每半年或季度计划调整例会召开前两日前，销售部负责将销售调 整计划和需求调整计划建议报经营计划部，其他相关单位部门由此报相 关工作和费用调整计划，由经营计划部组织相关领导及相关部门进行会 议讨论，分析审定后报总经理审核批准。 ②在经济活动分析会上讨论确定后的生产调整计划工作按第 1条程 序执行。 (2) 领导决策 领导决策是公司领导根据市场及资源情况作出的经营计划调整决 策。其调整程序按经营计划调整程序执行。 (3) 市场突变 市场突变是市场实际运行情况与预测情况有较大差距，销售部在做 出深入分析后提出计划调整建议，经营计划部组织经营活动调整分析 会，经会议讨论分析审定后报总经理审批，通过后按计划调整程序执 行。 五、 监督与奖惩 经营计划部负责跟踪、分析、报告经营计划的执行情况，应当充分 利用统计报表、会计报表、业务报表、部门内部分解目标等资料，检查 各部门计划的实际完成数，各部门应严格执行按经营计划管理程序执 行。 各部门领导应随时监督检查部门内部经营目标的执行情况，发现问 题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。各部门考核 指标，一律以经营计划会议所确定的计划指标为依据。经营计划会议决 定的奖惩结果直接与其薪酬挂钩，具体奖惩依据和标准如下： （1）以《全员全额绩效考核办法》作为整体考核纲要，围绕经营计划 完成情况，与各部门经营计划目标层级分解计划相对应，将各层级员工 全额薪酬和经营计划完成情况相挂钩进行考核。 （2）对整体经营计划超额完成，则根据超额完成情况进行浮动奖励。 （3）若出现重大责任事件影响经营计划完成，如团队内部管理因素、 员工责任心因素、工作不到位因素、工作态度因素、推卸责任因素、不 按流程执行等人为因素导致公司经营计划损失则进行重罚，具体原则为 一万元以内的经济损失由责任部门及部门内员工（根据责任轻重按比 例）自行承担；一万元以上的经济损失由责任部门及部门内员工（根据 责任轻重按）承担 50%。 （4）对于重大责任事件，本制度未明确之处，则以《经济活动会议》