出色主管的激励艺术培训.pptx

主管管理艺术训练系列出色主管的鼓励艺术课程目录什么是鼓励鼓励常见的误区鼓励的两个层面人性理论与鼓励技能常见的鼓励方法激 励定义：通过满足个体的某些需要，激发个体以高水平的努力来实现组织目标的意愿鼓励是个体与环境的相互作用的结果不同个体的鼓励动力不同同一个体在不同时间的鼓励动力不同需要(need)：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态未满足的需要会带来紧张，进而产生内驱力，引导寻求行为，寻找能满足需要的特定目标；如果目标到达，需要满足，紧张程度降低案例——总经理的烦恼如何面对职工穿越草坪的问题？＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊＊＊＊ ＊ ＊ ＊ ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊激 励为什么需要鼓励委托—代理关系中国企业联合会等单位调查了全国1235位企业经营者82.64%的经营者人为“鼓励和约束机制缺乏〞是影响企业经营者队伍建设的主要因素63.92%的经营者认为“鼓励缺乏，积极性没有真正发挥〞是影响企业经营者发挥作用的最主要因素需要的多样性激 励马斯洛的需要层次理论任何人都存在五种需要层次：生理需要，平安需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要需要满足存在层次性，当一种需要得到满足后，下一个需要就成为主导需要鼓励推论：已获得根本满足的需要不再具有鼓励作用。进行鼓励时，应努力发现那些尚未满足或尚未很好满足的需要运用：如何发现员工的需要激 励自我实现需要高层次需要尊 重 需 要社 会 需 要安 全 需 要低层次需要生 理 需 要激 励对美国工人优先需要变化的估计激 励麦格雷戈(Douglas McGregor)的X理论和Y理论X理论员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作由于员工可能逃避工作，必须对其进行强制、控制或惩罚员工逃避责任，且尽可能地寻求正式的指导员工认为平安感在工作相关因素中最为重要，且缺乏进取心Y理论员工将工作视为休息或游戏，而不是一种负担员工能够进行自我引导和自我控制，实现自己的工作承诺员工能够学会接受甚至寻求责任人们普遍具有创造性决策能力，而非仅仅管理者具备这种能力鼓励启示X理论：加强监督控制Y理论：参与决策，增强工作责任和挑战性，融洽关系等激 励赫兹伯格的鼓励--保健因素理论(Frederick Herzberg, motivation-hygiene theory)导致工作满意和不满意的因素是不相关和不同的某些因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，与工作满意度密切相关某些因素，如公司政策、与主管的关系、工作条件、工资等，那么与不满意密切相关员工倾向于将满意归因于自己，而将不满意归因于外部因素满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意并不必然带来工作满意〔满意—没有满意，不满意—没有不满意〕消除带来不满意的因素，不一定有鼓励作用，可能会带来平静，是保健因素成就、认可、工作本身、责任和晋升等，具有鼓励作用一种因素的鼓励或保健效用与稀缺性、作用对象本身的需求及制度设计有关激 励目标设置理论(goal setting theory)目标设置的作用突出重点，优化方案，促进准备，为业绩评估提供依据目标设置的鼓励原理目标设置 现状与目标差异 压力 寻求行为 目标实现实现目标也能激发员工的成就感，增强员工对自身能力的信心，促进员工个人开展Amstrong：经理人员驱动的管理转向员工驱动的管理激 励目标设置理论(goal setting theory)目标设置的原那么SMART原那么Specific:具体Measurable：可衡量Agree to：员工愿意接受并要忠诚于所确定的目标〔如何提高员工对目标的接受程度？〕Realistic：现实Time bound：时间限制挑战性绩效监督与反响：监督和反响说明对员工工作的重视，并能防止员工 “working in the dark〞，并帮助他们取得成功自我总结〔反响〕激 励目标设置理论(goal setting theory)影响目标与绩效的其他三个因素目标承诺：员工是否忠诚于其所接受的目标自我效能感(self-efficacy)：个体对其能胜任一项工作或实现某一目标的信心高自我效能感的人倾向于设置更高的目标自我效能感低的人更容易降低努力或放弃，自我效能感高的人那么会努力把握挑战高自我效能感的人对消极反响的反响是更加努力，低自我效能感的人那么可能降低努力程度成功进行目标设置的重要环节是建