分销渠道管理实务讲义.pptx

第五章 分销渠道管理; 1.间接鼓励方法 A.帮助中间商进行库存管理：进销存报表、平安库存数、先进先出管理 B.帮助中间商进行零售终端管理：陈列、堆头、货架 C.帮助中间商进行客户管理 D.帮助中间商进行企业、批发商与零售商之间的合作管理：广告—终端零售商；培训—中间商;E.开展促销活动 --促销的目标 --促销力度的设计 --促销内容 --促销的时间 --促销考评 --促销费用申报 --促销活动的管理;2.直接鼓励方法 1)返利 --返利的标准、形式、时间和附属条件 2)价格折扣 --数量折扣：经销数???越多，折扣越丰富 --等级折扣：在渠道中的等级，享受相应待遇 --现金折扣：回款越早，折扣力度越大 --季节折扣：淡季鼓励中间商多进货；旺季加快折扣递增速度，促进渠道进货 --提货量折扣：达量给予返点; 1. 制定评估标准 1)销售绩效 --该成员的销售数据与历史数据比较 --该成员的销售数据与其他成员横向比较 --该成员的销售额与目标销售额进行比较 2)库存水平—合理库存标准 3)分销能力 --下货速度 --覆盖区域 --销售人员的客勤关系和业务技能、知识;2. 进行评估 1)独立的绩效评估 优点：简单快捷 缺点：当一个渠道成员的绩效在各个标准之间有较大的差异时，不能进行综合绩效的分析 2)非正式的多重标准组合评估 优点：简单、灵活，将多项标准非正式地组合起来对绩效进行定性的综合评估 缺点：无法确定定量指数和权重 3)正式的多重标准组合评估 优点：明确给出各个标准的权重，可依据综合绩效总分评定优劣 缺点：标准多，每个标准又可能有多个可操作的度量，操作麻烦 3. 提出建议 ;5.2 分销渠道冲突概述 ?渠道冲突的概念 --渠道成员意识到另外的成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发他们之间的争执、敌对和报复的行为。 --冲突不同于竞争 --某些冲突可以加强和改善渠道;?渠道冲突的层次 1.潜在冲突阶段：目标差异、缺乏有效沟通 2.可觉察的冲突阶段：意识到某种对立存在时的冲突，是一种认知上的对立 3.感觉冲突阶段：渠道成员体验到负面的情感 4.显性冲突：对立看得见，用行动表达出来了。; 〔1〕水平渠道冲突 〔2〕垂直渠道冲突 〔3〕不同渠道间的冲突：直销渠道—分销渠道; 1. 根本原因 1)购销业务本身就蕴含矛盾 2)渠道成员任务和权利不明确 3)中间商对制造商依赖过高——都需要受制造商产品设计和定价决策的影响 2. 直接原因 1)价格原因 2)存货原因 3)大客户原因 4)争占对方资金 5)技术咨询与效劳问题 6)分销商经营竞争对手产品; 〔1〕目标管理 〔2〕沟通 〔3〕协商谈判 〔4〕诉讼 〔5〕退出;5.3 分销渠道的协调与合作 1.渠道合作的必要性 a.传统渠道组织的局限性：松散、效率低 b.现代渠道合作关系的原始动力：专业化分工、相互依赖/依存 c.现代渠道合作的优势：降低本钱、建立竞争优势;2.建立渠道战略与伙伴关系的要求 A.切实认识到渠道成员的相互依存性 B.渠道成员的紧密合作 C.角色和职能的合理分工 D.以共同目标为重点的协作努力 E.渠道成员间的信任和沟通; 建立无缝隙渠道组织。所有部门共同合作为顾客效劳，使组织内各个独立部门之间的组织界限变得模糊。; 〔1〕联合促销 〔2〕联合储运 --联合参加适时管理系统〔JIT) --紧急货运活动 --制造商帮助筹措存货资金 〔3〕提供专卖产品 〔4〕信息共享 〔5〕联合培训 〔6〕地区保护; --建立产销渠道战略联盟，化矛盾为利益共同体 1. 产销渠道战略联盟的特征 ?定义：产销战略联盟是指从长远开展的角度出发，“产〞方与“销〞方之间通过签订协议的方式，形成风险—利益联盟共同体，按照商定的营销策略和游戏规那么，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和标准销售行为，并共同分享销售利润的一种战略联盟。;特征： 1)产销联盟是一种关系营销〔相互合作、彼此信任、共享利润、密切配合、共担风险〕，也称为伙伴营销 2)产销联盟具有长期性 3)产销联盟是一种约束力较强的契约行为 4)产销联盟方式灵活、合作层次多 --俱乐部、特许专卖店、销售共同体、联营公司和企业集团等;2. 产销战略联盟的实现形式 1)会员制 --需方企业向供方企业缴纳一定额度的保证金或签订有约束力的保证协议，而得到会员资格的形式。〔保证金会员制、协议会员制〕 --初级形式，对成员约束力较低;2)销售代理制与制造承包制 --销售代理制不同于一般意义上的销售代理〔非联盟代理〕 --签订销售代理制合同的同时，需要签订制造承包制合同 --制造承包制是指专门从事制造业的企业，其产品的销售任务通过产销联盟的销售商负责。 --供方利用需方的营销网络优势，需方