企业绩效管理专业培训教程.pptx

张守春（Andrew Zhang) 美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士 美国薪资协会会员 朗讯、联合利华、通用等人力资源高阶经理 ;课程概述;绩效管理目的;职业生涯 ;美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息;;绩效考核 VS 绩效管理;绩效管理目前的挑战;;从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。 从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。;;;考绩表归档;;绩效管理系统中HR与LM的角色分工;人力资源部职责;各直线管理层的职责 ;各岗位齐头并进 各自的语言，各自的标准;关注职位描述使工作落实到人 进行职位评估为薪酬设定提供依据 只考虑战术不考虑战略 员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点与企业目标之间的关联 不同的财务报表理解 不同业务看重的指标不同;目标管理（MBO）;在年底前完成A项目的第一阶段。 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。 ;MBO的超人之处;MBO的讨厌之处 ;;关键业绩指标（KPI）的定义和特定;关键业绩指标的特点;KPI举例;KPI举例 ;世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴： 4）弹性（Flexibility） · 企业应付短促订货期的能力（Ability to Deliver in Short Notice） · 产品设计的变化能力（Design’s Flexibility） · 由产品设计到销售时间（Time to Market） · ??部门的合作性和培训 5）质量（Quality） · 合资格供应商（Qualified Suppliers）: 减少误差 · 生产时和销售后‘不合格’产品数量 · 客户对质量的满意程度 6）创新（Innovation） · 新产品推出的频密程度 · 新产品/服务/流程再造的建议数目;内部环境 人员流失率 交货期 单位销售费用 存货周转率;绩效驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度 交叉销售率 ;财务指标 税后利润 单位销售费用 每股收益;短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率;关键业绩指标分为以下三大类;35;平衡记分卡;;; 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立;;KPI体系的缺点;传统财务评价指标的弊端; 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 ;2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示;;平衡记分卡的四个层面：内部营运;1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值 2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合 3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势;平衡记分卡的四个层面：学习与成长面;以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想;平衡记分卡产生背景;;;53;关键成功因素与关键绩效指标; 理清以下问题 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？怎么处理好基本矛盾？） 扩张与控制 收益增长与潜