公司常用管理工具猎头公司文件.pptx

管理工具;目录;3;4;5;为什么需要管理工具;7;管理工具定义及作用;目录;战略思维工具;战略思维工具;战略思维工具;战略思维工具;战略思维工具;战略思维工具;战略思维工具;战略思维工具;战略思维工具;战略思维工具;PDCA循环 ?P（Plan）--计划:确定方针和目标，确定活动计划； ?D（Do）--执行:实地去做，实现计划中的内容； ?C（Check）--检查:总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； ?A（Action）--行动:对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。;21;产业生命周期分析法;23;24;机会-O;波士顿矩阵法;;麦肯锡7S模型 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况;新7S原则 由美国管理大师达·维尼提出的超强竞争理论。 是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，企业通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。;新“7S”内容： (1)更高的股东满意度。 (2)战略预测。 (3)速度定位。 (4)出其不意的定位。 (5)改变竞争规则。 (6) 告示战略意图。 (7) 同时的、一连串的战略出击;钻石模型 “钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。 波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。;钻石模型内容 生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 需求条件――主要是本国市场的需求。 相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。 企业的战略、结构、竞争对手的表现。 ;目录;生产管理工具;6S管理 6S“大脚印”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。它由日本的5S发展而来，海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe)，形成了独特的“6S大脚印法”。 “6S大脚印”的使用方法是站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟???，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 ;6S管理含义 整理，留下必要的，其他都清除掉； 整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识； 清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净； 清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽； 素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度； 安全，一切工作均以安全为前提。 ;零缺陷管理 “零缺陷管理”的基本内涵和基本原则为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。 大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。 ;零缺陷管理的实施步骤 建立推行零缺陷管理的组织 确定零缺陷管理的目标 进行绩效评价 建立相应的提案制度 直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理 建立表彰制度。 ;生产管理工具;生产管理工具;生产管理工具;生产管理工具;生产管理工具;生产管理工具;生产管理工具;生产管理工具;目录;“德、能、勤、绩”式绩效管理 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； ;绩效管理工具;绩效管理工具;绩效管理工具;绩效管理工具;绩效管理工具;绩效管理工具;关键业绩指标法(KPI) 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理 。 必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。 ;确定关键业绩指标的SMART原则 目标必须是具体的 目标必须是可以衡量的 目标必须是可以达到的 目标必须和其他目标具有相关性 目标必须具有明确的截止期限;等效评