某公司薪酬管理和考核评价管理设计.pptx

红狮薪酬与考核评价体系设计（终稿）;红狮咨询报告结构 ;红狮管理咨询总体报告结构;一、现有薪酬体系描述和分析二、薪酬及考核评价体系的基本思路三、薪酬模式四、工作分析与岗位评价 五、绩效考核六、总经理和特殊人才长期激励方案 七、工资总额确定参考方案 附件（１、２、３、4）; 一、现有薪酬体系的描述和分析 ;;２、症结的分析（１）;２、症结的分析（２）;二、薪酬及考核评价体系的基本思路;薪酬及考核评价体系基本思路（１）;薪酬及考核评价体系基本思路（２）;完整的薪酬与考核评价体系设计思路和流程如下： ;按照内在的联系，薪酬考核体系设计的流程和工作内容如下：;薪酬决定因素模型：共图认为，工资总额、岗位评估、绩效考核共同决定一个公司的薪酬。故在以下的方案中，将主要包括薪酬模式、工资总额确定、岗位评价、绩效考核等四大块。;三、薪酬模式;我们将设计的薪酬模式：六元结构工资;薪酬模式;1、岗位工资：主要针对管理和技术人员（包括车间主任）。以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。 2、技能工资：技能工资按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高技能的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零。 3、年终绩效奖：是对平时月收入的补充，这部分收入体现了不同部门、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门而定。 4、月度绩效工资：月度绩效工资是针对一线直接跟生产挂钩的工人，月度绩效工资是跟产量挂钩的，采用记件的方式。随着技术的进步、工艺的改进，定额也要进行调整。 5、津贴：包括年功工资、营养补贴等，年功工资体现一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累。年功工资标准：集团内工龄每年5元，集团外工龄每年3元。 6、特殊津贴：针对集团需要的特殊人才而言。;岗位工资模式 ;岗位工资定位居??的方案一 ;各级档岗位工资模式模拟－方案一 ;岗位工资定位较高的方案二 ;各级档岗位工资模式 --方案二 ;岗位工资定位较低的方案三 ;各级档岗位工资模式 --方案三 ;综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。;技能工资评定 ;技能工资确定标准;年终绩效工资的确定机制;这样的薪酬机制体现了这样的一个思想： 员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有”。;四、工作分析与岗位评价;岗位评价：主要为了确定岗位工资基数，主要流程如下：;什么是工作分析？;直接下级：无 ;工作分析的目的与作用？;工作分析中应注意的问题;B、岗位评价;岗位评价的目的 反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置 创建薪酬级别结构 建立职业晋升发展通道 管理组织发展 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力 岗位评价的原则 焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和能力 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 明确的现在/建议的岗位内容和要求 不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小 对那些岗位需要有深入的理解 有效的岗位评价应该是 综合性的 便于沟通 易于体现企业特点; 何时企业需要进行岗位评价 在企业快速发展一段时间后 经过合并或收购之后 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时 岗位评价方法： 要素评分系统 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异 普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的;共图岗位评价因素设计原则 ;知识技能;因素 ;岗位评价小组;岗位评价 小组成员 的选择;岗位评价可采用二种方法--“评分法”和“评委评价法”;评分法操作步骤-1 ;评分法操作步骤-2 ;评分法操作步骤-3 ;评分法操作步骤-4 ;评分法操作步骤-5 ;评分法操作步骤-6 ;;等级划分 ;档级评定及调整 ;“评分法”和“评委评价法”岗位级