流程设计及优化步骤.pptx

;雷士照明 BPI培训班;内容;流程设计演练游戏;思考;两个关键词;流程是企业价值创造的机制;流程发展历史回顾;组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情;组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板;触目惊心的研究结果;案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……;总结：流程的作用;市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意;企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制;内容;流程识别开始于整体地观察公司;业务职能与业务流程之间的关系;流程体系的层次化;例：H公司的高端流程关系图(Level 0);例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0);例:H公司的集成产品开发流程(Level 1);例:H公司的产品发布阶段子流程(Level 2);流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程;子流程描述概要;业务流程时间线;可视流程时间线（以客户角度）;详细业务流程时间线;按里程碑的方式划分和连接子流程;流程有多种界定范围方式;内容;流程结构化设计的三种流程图工具;可以用逻辑流程图描述高端的流程;高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程;内容;可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）;识别流程中的客户接触点;流程图的活动框;流程图的活动与角色的匹配关系;同一时间发生的活动垂直排列;活动之间的逻辑关系;流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式;定义流程的时间轴;内容;业务流程建设按变革的程度可分为三个层次;业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入;国际上流程变革的标准化程序和步骤;BPI（业务流程优化）的简化步骤;内容;选择流程要考虑的原则;组建流程优化团队;内容;收集信息的步骤;对流程进行框架性的理解;流程主管图;流程主管/单元主管识别图（费用报销流程）;访谈流程主管;流程概况表;例：费用报销流程概况表;例：费用报销流程概况表（续）;访谈单元主管;工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）;例：索赔工作流调查——索赔代表;索赔工作流调查——索赔代表（续）;内容;为什么要了解现状流程（As-Is Process);现状流程建模面谈的准备工作;创建故事板;黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果;面谈的基本规则;面谈的步骤;创建现状流程模型的技巧;综合面谈结果，建立现状流程模型;创建现状流程模型的难点;内容;评估是基于部分现状、部分未来;流程现状评估和分析的关键步骤;关键步骤之一：确认流程的目标 ;EXECUTING WAITING TIME TIME INVOLVEMENT EFFICIENCY COST;Approve customer credit application;关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象;关键步骤之三：制订流程的初步决策;关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点;AdeltaT分析法（流程时间分析）;基于活动的成本分析（ABC法）;搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。;关键步骤之五：根据流程使能器进行评估;工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程;关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）;关键步骤之七：集成评估结果;内容;设计未来流程的步骤;集成评估期的关键材料;通过审视最佳实践来获取灵感;应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素;应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素;应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素;应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素;应用挑战流程;评估和选择改进方案;内容;Rummler-Blache模式的流程改进与管理理论;在流程持续优化活动中，流程主管的 角色很重要;流程主管的资格和特征;例：公司管理人员在流程建设中的角色定位;公司管理部门在流程优化活动中的角色;通过流程审计可以起到稽查和测评的效果;如何激励流程优化活动的开展;流程优化项目的立项管理;流程优化项目的过程管理;流程优化项目的验收