某咨询—济南高新区济南高新区国有资产整合模式报告fina.pptx

济南高新区国有资产整合模式报告;声明;报告的主要思路;我们将从四个方面阐述济南高新区国有资产整合模式;目录;导读;不论国内还是国外，非自然形成开发区的主导方都是政府，济南高新区管委会在导向、服务、协调、管理方面有不可替代的作用;济南高新区实施“充实提升，开拓发展”战略，面临从建设开发区到经营开发区模式的转变;;因而，为经营开发区而形成的国资企业的使命是：推动开发区产业发展，促进国有资产保值增值;资产划分为功能性资产和经营性资产，在开发区内通盘考虑和调配，分别制定不同的经营目标;导读;导读;济南高新区目前采用的是混合型管理模式，从公司形式上看是政企分开的，但实质上是政企合一;;高新区的盈利模式也要求有所转变;开发区建设早期政企合一利大于弊;体现了“小政府、大企业”的原则，有利于充分发挥管委会的行政管理职能和主导作用 国内外高新技术开发区的发展历程表明，市场的驱动力成为高新技术产业开发区发展的基础和真正动因 开发区内投入的要素包括国有资产应在市场机制下运行，激发市场的内在活力，发挥市场无形的手的作用，适应市场经济体制的要求 以经营的观念管理国有资产和开发区各项事务 将管委会的主导作用建立在市场机制驱动的基础上 促使国资企业克服对管委会的依赖，主动面向市场，产生自我发展的内在动力，激发活力，适应市场经济的要求 资产经营的责任主体明确，有利于进行绩效管理，形成激励和约束机制 有偿取得财政投入资金，关注投入产出，计算资金成本，讲求收益回报 机制灵活，高效运作，提升经营管理水平 有利于促进国资企业管理创新和技术创新 国资企业能够成为投融资的重要载体，有利于综合运用各种融资方式，拓展资本市场融资渠道;国有资产授权国资企业经营，管委会对各公司出资的资产划归国资企业(集团)，国资企业成为代表管委会管理国有资产的载体;;资产;财政局;国资企业集团代表管委会对基础设施进行建设和经营，成为基础设施建设的主体，以经营的方式开展开发区建设;转换对国资企业的管理方式，各个局真正履行行政管理职能，不再成为管理国资企??的“公司职能部门”;建立健全法人治理结构，保证履行开发区国有资产经营使命;国资企业（集团）组成结构良好的董事会，贯彻管委会的经营方针，科学决策，保证完成管委会下达的各项目标;导读;管委会应从经营计划、财务预决算、融资、投资和资金支出等方面对国资企业的经营过程进行监管;管委会各部门从行政管理的角度对国资企业进行监督检查和服务支持;从而，管委会对各个公司具体经营事项的监管转向绩效管理和重大事项管理，发挥企业的自主性和能动性;导读;;;建立业绩指标体系，逐级分解集团目标，激励员工与组织的目标保持一致;;;导读;高新区国有资产可以考虑以下三种组合模式;济南出口加工区发展中心;方案一说明;对方案一的评估;济南出口加工区发展中心;方案二说明;对方案二的评估;济南出口加工区发展中心;方案三说明;对方案三的评估;对三个方案的综合评价;基于济南高新区的现状，我们建议方案一作为现阶段起步方案，方案二成为目标方案;高新控股以公司本部为主体开拓房地产和公共设施业务，业务部门发展方向为专业化经营的子公司;公共设施运营公司;随着子公司的成熟，总部的权力逐步下放 ;;高新控股原下属公司资产的整合方式;金桥集团下属公司资产的整合方式;;齐鲁软件园发展中心对软件园区的经营作为一个成功模式，成为构成高新控股主营业务的一个业务单元;齐鲁软件园建设发展有限公司成为构成高新控股房地产业务单元主要力量;由此，形成了高新区所有国有资产的整合，构建起以四大主营业务为主的集团公司，高新控股成为高新区唯一的投资建设主体;导读;导读;发行债券;将土地注入到国资企业，国资企业作为土地开发商，借助土地资源进行多方面融资，实现资源到资金的转化;以基础设施建设带动土地升值，形成建设资金的良性循环;导读;以全资、控股和参股方式投资于开发区建设开发，带动招商引资，营造产业环境，并获得价值增长;;导读;引入基础设施建设的市场化机制，吸引外部力量参与基础设施建设，并将基础设施转化为经营性资源;实行基础设施项目建设和运营的法人化，高新控股集团承担建设和运营任务;导读;将来在政策允许的情况下，建议采取政府主导，市场化运作方式，由高新控股集团或下属公司从事高新区土地一级开发;抓住开发区开拓发展的时机，拓展房地产开发业务，逐步形成工业、商业和住宅房地产开发的专业化公司;对集团下属房地产公司的经营活动进行统一协调和部署;导读;;模式;发展第三产业，营造良好服务环境;住宅和商业 房地产;导读;下一步的工作安排;改革的阻力通常会以多种形式出现，在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们;推动改革的成功要素;实施步骤（一）;实施步骤（二）;需注意的问题;;9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。6月-216月-21Monday,