职务薪酬体系设计.ppt

编辑课件 工资 水平 心理要求 身体要求 技术要求 工作职责 环境条件 20 起重工 起重工 30 冲床工 40 焊工 焊工 60 80 冲床工 120 冲床工 140 起重工 160 冲床工 180 起重工 200 起重工 冲床工 焊工 300 焊工 焊工 C.要素计点法 确定薪酬要素，将每个要素分等，赋予不同分值，对被评价岗位的各要素等级进行确定，将要素等级分值加总求和，即该岗位的总点值。 程序：确定评价的岗位序列，搜集岗位信息，选择薪酬要素，界定薪酬要素含义，确定要素等级，确定要素的相对价值，确定各要素及各要素等级的点值，对各个岗位的点值进行计算，确定各岗位点值。 职务薪酬体系设计 主题目录 A.职位薪酬体系的概念、特点和实施条件 B.职位薪酬体系设计流程 C.职位评价方法 D.职位薪酬结构设计 案例分析：MG公司职位薪酬制度 MG职位薪酬制度.doc 每个工作岗位的薪酬均有五部分组成：岗位工资、积累工资、奖金、津补贴、福利，五项工资多少又依据工作岗位的不同各有增减。岗位工资是员工岗位劳动要素单元，该单元为员工工资的主体。岗位工资采用基额系数法，即：岗位工资＝基额×岗位系数，基额标准为450元。 案例分析：MG公司职位薪酬制度 不同岗位有不同的岗位工资水平，共分三个系列，即管理岗、技术业务岗、操作维护岗。设置了统一的28个岗级标准，岗位系数最低是1.0，最高的是4.6，高低倍数为4.6倍。其中，在操作维护岗系列中，一般操作维护岗位的岗位系数归级区间设置为1.0—2.2；高技能岗位系数的归级区间设置为2.1—2.6。在技术业务岗系列中，其岗位系数归级区间设置为1.3—3.0。在管理岗（科级含科级以上岗位）系列中，其岗位系数归级区间设置为2.0—4.6。 案例分析：MG公司职位薪酬制度 公司为了保持各单位之间岗位系数归级上的相对平衡，作出了统一规定，即门岗、勤杂、图书管理员岗位系数为1.0，公司并对操作维护岗中的高技能岗、技术业务岗中的高级主管、整个管理岗的岗位数量和工资总额进行综合控制。该单元工资基本上是固定的，员工受聘上岗后即享受此岗位工资，履行岗位职责的好坏不影响岗位工资，也不参与绩效考核。各单位聘用员工基本上依赖于定性标准，缺少工作分析和职位评价这一重要环节，职位等级只能被动地套入公司的标准。 案例分析：MG公司职位薪酬制度 2003年公司工资改革方案实施中，管理岗岗位系数基本上是固定的，实施起来比较容易。但是，操作维护岗和技术业务岗岗位系数归级区间较大。各二级单位在实施中，对操作维护岗基本上没有按公司要求去做，而是采取岗位和人员不动直接套入新岗级。造成上岗没有竞争，形成高岗级与低岗级员工在技能、态度和行为上差不多而在工资收入上相差甚远；对技术业务岗也是根据其技术职称资格、年限和公司核定的岗位数量套入不同的岗级的岗位，总体上看，对员工技能、态度和行为考虑较少。 案例分析：MG公司职位薪酬制度 造成低岗级员工认为自己完全能替代高岗级员工，事实却是自己的收入过低，这种由于人员相对固定，能力与岗位不能合理匹配，使员工心理产生不公平感。从公司岗位归级过程看，同岗位员工之间个体技能、态度和行为上必然存在较大差距，员工岗位系数相同。员工心理也存在不公平感。 案例分析：MG公司职位薪酬制度 管理岗属于特殊群体，在公司近几年薪酬管理实践中，存在着半公开的秘密薪酬制度。作为管理岗员工都十分清楚，处级管理岗员工年薪均在10万元左右，而科级管理岗员工年收入仅为3万元左右。同时处级管理人员除了因触犯党纪和法律外，没有因工作不胜任而免职的。每年处级管理岗位的空缺很少，庞大的科级管理人员晋升机会更是很少，又不存在横向职业的发展。　绝大多数科级管理人员是得不到晋升的，其收入差距如此之大严重地影响了科级管理岗员工的积极性。 案例分析：MG公司职位薪酬制度 问题： 该职位薪酬系数的含义与用意是什么？ 该薪酬体系是否存在问题？ 转向宽带薪酬，会有什么问题？ A.职务薪酬体系的概念 职位薪酬体系，是分析职位的付酬因素，比较职位的相对价值，确定职位的高低顺序，根据职位条件确定合适任职人选，根据职位价值确定任职人员的薪酬的程序和方法体系。薪随岗定，岗动薪变。 A.职务薪酬体系的特点 职位薪酬体系的优点： 实现同工同酬，实行职位序列管理，可操作性强，基本薪酬有保障，促进员工职位进取和竞争。 缺点： 职位晋升才有薪酬变化，薪酬相对固定化，对外界变化不够敏感，限制员工的积极性，容易产生懈怠情绪和主动离职。 A.实施职位薪酬体系的前提条件 职位内容明确化、规范化和标准化 职位内容的相对稳定性 严格任职资格和任职程序 职位级别层次较多，能够逐步提升 薪酬水平比较高，能够保证在职人员的基本薪酬待遇