母子公司的管理现状.pptx

高效的母子公司管理;;企业的成长，会逐步由一个单项目，以业务为主的公司过渡到集团化管理的企业;在这个过程中，必然会遇到集团化和规范化管理的问题; 产权关系复杂化 财务主体多元化 财务决策多层次化 投资领域多元化 母公司职能两分化 关联交易经常化 财务数据杠杆化;随着组织规模的扩大，如何进行有效的授权，成为集团公司管理的核心问题之一;有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以管理控制系统为核心的动态系统;;;案例：;问题：;;;集团总体战略体系的不明晰，将直接导致对子公司发展方向的失控;典型症状;问题：;;;问题：;;公司管控体系如何由能人管理向科学管理过渡？;案例：;问题：;;案例：;问题：;集团公司管理的架构;案例：决策不分工;案例：计划失控;案例：绩效失控;;决策指挥层;越级管理的几大危害;;取舍、正名、聚权、规矩、平衡;取舍－－集团战略体系协调与安排;说明： 1、一元化规模经营是企业投资定位的首选 （将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。）;案例：万科－－多元化到专业化;1、 在行业内数一数二； 2、具有远高于一般水准的投资回报率； 3、具有明显的竞争优势； 4、 能够充分利用GE特定的杠杆优势。;常见的多元化类型;明晰公司的战略是建立集团业务体系的前提和基础;对业务发展战略实施的思考方法;从业务吸引力和业务竞争力两方面的因素，利用矩阵定位分析各项业务的发展;通过业务分析，确定业务的未来发展;经过评估，形成战略业务组合的架构; 公 司战 略 目 标;正名－－母子公司的职能定位和分工;企业运营大致可分为三个层面来进行;结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成典型的集团三级管理体系;; 股东大会;对应于集团公司的三级管理体系，形成了相应的母子公司分工;聚权;组织中权利的来源;常常被人忽视的一个道理：; ;集分权设计的几个关键因素：;管控模式;不同管理模式相应的授权程度不一样，由财务管理、战略管理、操作管理三种模式的分权程度依次减少，不同的管控模式在总部集中性的功能方面各不相同;对下属公司的组织结构和管理模式进行设计时需要根据下属公司的具体情况分别进行设计;在实践工作中，集团总部最常采用的，是“331”原则;规矩－－母子公司组织结构设计;将根据公司的战略和集团管理模式，健全集团公司的组织管理体系。组织结构设计需要遵循以战略导向为核心的一系列基本原则;企业发展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应公司不断发展带来的业务和战略重心变化;按照企业发展阶段，企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种;项目制管理模式适用范围及优缺点;项目制管理模式代表;矩阵制管理模式适用范围及优缺点;矩阵型组织结构根据开发项目经理权力的大小划分为强矩阵式组织结构和弱矩阵式组织结构。强矩阵式组织结构项目经理具有较大的权力;;事业部制管理模式适用范围及优缺点;事业部制管理模式代表企业;区域中心制管理模式适用范围及优缺点;区域中心制管理模式代表;平衡：冲突与相互关系处理;冲突举例;合作与冲突;冲突管理;;次目录;公司应建立系统的战略管理体系，从规划、实施和评估三个方面对母子公司战略予以把控;战略评估的重要手段是通过年度战略质询会对战略运作成果进行审核，并及时提出改进意见;次目录;按价值链对集团公司和下属业务（公司）的管理权限进行划分和界定;根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则;次目录;随着集团的发展，财务的工作目标、角色定位以及核心功能要随之转变，适应新的要求;在财务管理上，应加强并完善包括财务分析、财务预算、资金管理和财务监督在内的一系列财务管理体系，为公司战略发展提供有效的财务保障和资金支持;首先加强定期的财务分析制度，半年或按季度对公司的财务状况进行评估，为经营管理决策的及时调整提供支持;在预算管理方面，应该在成本费用预算的基础上进一步完善收入预算与资金需求预算，建立系统的全面预算体系;完善预算体系管理流程，重点加强对于预算的跟踪分析和决算考核，保证每年的预算落到实处;资金管理的基本原则;越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率;最后，公司还应通过电算监督、派驻人员等方式进一步加强公司的财务事中监督体系;次目录;对审计工作的完善，应从强化审计职能，健全审计方法和完善审计职能入手;从基础的财务审计向全面的管理审计过渡，建立六大方面的审计职能体系;通过多种审计方法的应用，对公司管理和财务状况进行全面科学的评估;逐步建立系统的审计工作程序，按期对各审计对象进行审计，并保证审计结果的落实;次目录;投资管理体系的设计原则，是在保护出资者利益的基础上，实现风险控制和效