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3、所有的安全操作隐患都是可以控制的 谬论 “生活就是冒险的 “运气太差” “事故难免” “意外总是要发生的” 事故是一个概率事件 安全管理的目标是使不愿意发生的事故的概率趋向于0 方法是将不安全行为降低到一定的程度 行为 人的不安全行为 由于不安全行为造成的不安全状况 —行为因素：个体防护、人员位置、工具、设备、程序、秩序等。 —安全操作是一项精明的生意。 —技术、设备改造对事故率的降低是有限的！ * * 第三十一页，编辑于星期二：三点 五十九分。 4、安全是被雇佣的条件 安全 + 人事管理 = 安全负责 不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。 安全的工作是最经济的工作方式 。 公司的任何一员都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。 如果不能安全、环保地制造、使用、销售、运输或处置某种产品，我们将不进入这一行业。 * * 第三十二页，编辑于星期二：三点 五十九分。 5、员工必须接受严格的安全培训 培训的根本作用是帮助员工掌握岗位工作技能。使每个人对安全几乎形成条件反射。 安全一旦形成习惯，事故就变得非常遥远。 各级管理层对其下属的岗位胜任能力负责。 培训下属是直线管理者的岗位职责，也是必须具备的基本能力。 * * 第三十三页，编辑于星期二：三点 五十九分。 6、各级主管必须进行安全检查 从高级管理者至生产主管的各级管理层需对安全责任做出承诺并表现出无处不在的领导感。 管理者并不能为员工提供一个安全的场所，它只能提供一个使员工安全工作的环境。 每个决策者、管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。 杜邦认为 安全的关键是作为一名领导者，你就是安全业绩的标杆，组织的安全业绩体现着你的行动。 各级领导应负责任于上级，并关注每位员工，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标，这是做好安全的唯一方式。 * * 第三十四页，编辑于星期二：三点 五十九分。 7、发现安全隐患必须及时更正 客户 生产运营 伤害事故 失去1个客户 失去30个订单 接到300个投诉 发生3000起货运晚点 30000个运营漏洞 造成最终结果的根本原因 1周停工 30个任务推迟完成 300次大规模维修 3000次小规模维修 30000个生产运营隐患 1起死亡事故 30起重大事故 300起可记录事故 3000件急救事故 30000个隐患 如果没有工作行为的实质改变，所有的安全活动都是纸上谈兵。 要避免造成大事故，不是要从 “大”处着手，而是要从“小”处着手。 * * 第三十五页，编辑于星期二：三点 五十九分。 8、工作外的安全和工作安全同等重要 事故率 (每 200,000 工时) 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 杜邦 工作时间 杜邦 非工作时间 Year 1916 1926 1936 1946 1956 1966 1976 1986 1996 2006 —杜邦在20世纪50年代提出的。杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全。 —对员工充分关怀。安全使员工有了归属感和真诚度； —生活、工作中保持一致的安全状态。 —工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行 * * 第三十六页，编辑于星期二：三点 五十九分。 9、良好的安全等同于良好的商业运营 冰山比喻 伤亡事故造成的直接损失 医疗保险费 赔偿津贴 离岗 伤亡事故造成的间接损失 设备损坏 生产和质量损失 停工 生产进度减慢 寻找岗位接替者 受起诉 影响客户关系和公共形象 一起伤亡事故的直接损失 11,000至55,000美元 间接损失最大可到达直接损失的五倍 * * 第三十七页，编辑于星期二：三点 五十九分。 10、员工的直接参与是关键 工作场所永远不会做到绝对的安全。 决定伤害事故是否发生的因素，是处于工作场所中员工的行为。 良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全工作中 。 安全管理系统必须以人为本。 * * 第三十八页，编辑于星期二：三点 五十九分。 安全短片分享 生与死，往往就发生在那一瞬间！我们该如何选择？ 1、一个关于挂牌上锁事故 2、我选择视而不见(12min) * * 第三十九页，编辑于星期二：三点 五十九分。 第二部分：对管理者的期望 * * 第四十页，编辑于星期二：三点 五十九分。 企业为什么要进行安全管理？ 国家法律法规的要求 社会道义 企业自身要求（避免人身、财产损失） 企业形象 企业持续性发展的需求 提高员工劳动生产率及企业的综合管理水平 一个安全管理好的企业，其整体管理不会差，一个管理混乱的企业，安全管理往往也是一塌糊涂 * * 第四十一页，编辑于星期二：三点 五十九分。 目前的安全管理中需要改进的方面 领