某施工项目管理概述.pptx

第二章 施工项目管理概述;本章内容;一、施工项目管理的全过程;工程项目实施阶段管理的任务(30项);;系统管理的思想;;目标的描述需要由抽象到具体，是一个有层次的体系。 ;三、施工项目目标管理;项目管理活动过程;;;5.在现代项目中人们强调全寿命期集中管理，它的重点在于项目的一体化，在于以项目全寿命期为对象建立项目的目标系统，再分解到各个阶段，进而保证项目在全生命期中目标、组织、过程、责任体系的连续性和完整性。 6.在项目管理中推行目标管理也有很多问题。主要表现在： （1）在项目前期就要求设计完整的且科学的目标系统是十分困难的； （2）项目批准后，由于一些原因使得目标的刚性非常大，不能随便改动，也很难改动； （3）在目标管理过程中，人们常常注重近期的局部的目标，因为这是他的首要责任，是对他考核、评价的依据。;战略目标; 目标因素的来源;第二节 施工项目管理组织;工程项目组织的基本结构 ;图 5-1 项目组织的基本形式;2、施工项目管理组织机构设置的原则;二、施工项目组织形式;二、施工项目组织形式;二、施工项目组织形式;二、施工项目组织形式;二、施工项目组织形式;二、施工项目组织形式;二、施工项目组织形式;二、施工项目组织形式;5、直线式项目组织;直线式项目组织的优点 ;直线式项目组织的缺点：;6、 职能式项目组织形式; ;;5、直线职能制 ;5、直线职能制 ;日本大成公司鲁布革工程项目管理机构 ;二、施工项目组织形式;表 可供选择项目组织机构形式时参考。;三、施工项目经理部建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。;项目经理部的作用;5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。 6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低下。 7．为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。 ; 四、施工项目管理制度;3、项目经理部管理制度的内容 1）项目管理人员的岗???责任制度 2）项目技术管理制度 3）项目质量管理制度 4）项目安全管理制度 5）项目计划、统计与进度管理制度 6）项目成本核算制度;7）项目材料、机械设备管理制度 8）项目现场管理制度 9）项目分配与奖励制度 10项目例会、施工日志与档案管理制度 11）项目分包及劳务管理制度 12）项目组织协调制度 13）项目信息管理制度 4、项目经理部管理制度的建立和执行;五、施工项 目 经 理;（一）项目经理的重要性 ; 项目经理的地位;（二）现代工程项目对项目经理的要求按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求： ;项目经理的素质;（一）素质;（二）能力 ;（三）知识 ;项目经理的来源及特点;; 工程项目承发包模式;传统的（Traditional）项目管理模式; ;1）传统模式的优点： （1）由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉； （2）业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更； （3）可自由选择监理人员监理工程； （4）可采用各方均熟悉的标准合同文本，双方均明确自身应承担的风险有利于合同管理和风险管理。;2）传统模式的缺点 （1）项目设计-招标投标-建造的周期较长，以致推迟投产的时间，不利于业主资金的周转； （2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高； （3）工程总造价不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”（constructability）考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔； （4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推卸责任。;1.分阶段分专业工程平行承包;分阶段分专业平行承包;分阶段分专业平行承包;63;2.全包（统包，一揽子承包，EPC总承包） ;设计--建造与交钥匙模式Engineering, Procurement and Construction( EPC );项目总承包的含义;;工程总承包类型; 设计-采购-施工交钥匙（EPC/Turnkey）模式;项目总承包;;工程总承包任务组织; ;3. 介于上述两者之间的中间形式;1）设计-施工模式的主要优点 （1）由单个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端； （2）在选定D/B承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计； （3）在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一； （4）总价包干（但可调价），业主可得到早期的成本保证； （5）可对