某咨询山西广电管理咨询项目建议书xuanyuan.pptx

;内容;项目背景和汉普对项目的认知和理解;一、汉普对项目的认知与理解;项目背景和汉普对项目的认知和理解;;主 要 表 现;主 要 表 现;问题3：公司管理控制体系力度不足;问题4：流程没有实现企业经营活动的联动 与闭环运营 ;问题5：未来集团的管理机制、流程和资源优势不足 ;项目背景和汉普对项目的认知和理解;项目背景和汉普对项目的认知和理解;项目背景和汉普对项目的认知和理解;项目背景和汉普对项目的认知和理解;内容;解决方案总体思路;解决方案总体思路;解决方案总体思路说明;解决方案总体思路说明;;项目背景和汉普对项目的认知和理解 解决方案总体思路 项目解决方案 项目实施步骤、阶段性工作内容和最终成果的描述 项目组织安排 项目报价 汉普简介 顾问简历 ;战略明晰和中期目标确定;成功的业务模式;建立成功业务模式4个关键因素;业务模式：经营重点;业务模式：经济模型;业务模式：经营参数;业务模式：核心流程;;山西广电的业务分层模式;管理模式解决方案;管理模式解决方案总体框架 （举例）;关注资源整合优化;管理权高度集中、运营权充分下放;建立长期、持续发展能力;;快速响应客户需求;三层管理模型分析 集团公司负责资源配置决策，决定集团的战略/使命/价值观/文化及领导风格 集团公司负责重要的协调和管理工作，提高资源的利用效率 所属企业负责日常性的管理工作，以及企业的运营，以便创造最大的增值 典型案例 集团公司向所属企业派出高级管理人员，并通过董事会参与企业决策 集团公司设立战略和投资管理委员会为所属企业确定协调一致的方向 集团公司设立预算和绩效管理委员会支持和监控战略目标的实现 集团公司设立信息管理中心统一建设和维护集团范围的信息系统 集团公司建立财务共享服务中心(Shared Service Center)为所属企业服务 所属企业具有在董事会领导下独立运营的权力 ;决策的问题 战略方向不明确 公司内部未形成远景共识 管理的问题 管的过多或管的过少 没有统一的管理模式 运营的问题 缺少与集团其他成员的整合 缺乏下属公司的配合 传统的解决思路 加强控制;观念转变 – 从控制到指导支持 授权(empower)一方面，赋予下属业务单位决策权力，强调的是给与权力(power) 授权(empower)同时，提供指导和帮助，使其具备决策的能力和能量(power) 实现从“命令-控制”(Command-Control)到“激励-支持”(Motivation-Support)的转变 转变涉及到领导和下属单位的观念和工作习惯的深刻变化 财务管理定位的提升，侧重于提供决策支持、风险管理等，而不是事务性 预算管理，通过资源分配和监控，推行集团公司的战略意图 绩效管理，特别是下属企业的领导人的责权利平衡机制 技能提升，通过培训、知识共享 ;未来的集团管理模式 （举例）;;;;;;;;;;;;财务功能设计;;;;;流程优化解决方案-组织结构扁平化;业务流程优化解决方案;确定岗位解决方案;原山西广电网络公司和投资公司组织结构图;山西广电集团公司组织框架结构图（举例）;;绩效创新：从单一的财务指标走向全面的绩效考核;有效的绩效管理方法是企业运作控制中不可缺少的组成部分，传统绩效评测只注重短期财务指标，没有和公司远景和战略相结合。为此，我们提出需建立新的平衡计分测评法绩效管理体系，即通过对财务、顾客、流程及学习和创新的指标对公司绩效进行综合全面评价，着眼于企业持续发展及核心竞争力培养。 ;问题：传统的绩效评价主要偏重财务指标。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。 对策：综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。 平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个基本问题提供了答案： 顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部角度） 我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度） 我们怎样满足股东？（财务角度）;现金流;建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系: 企业的战略目标量化为企业的绩效指标。 由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解扩展到各部门和岗位。 必须强化评估制度、组织绩效管理制度、人事管理制度的紧密结合。独立的制度可能会在短期发挥作用，但是最终会丧失其功效。 必须建立全员绩效与评估体