案例三如何进行薪酬福利改革.pptx

案例三如何进行薪酬福利改革第1页/共28页目录一、企业简介二、改革背景三、具体实施动作四、过程中遇到的阻碍五、项目综合数据变化六、案例小结第2页/共28页企业简介广东HJ卫浴有限公司创立于1998年，由陶瓷厂、木柜厂、浴缸、淋浴房和五金龙头工厂、进出口贸易公司及物流中心等6家企业组合而成，员工近4000人。是“中国驰名商标”，连年荣膺“中国厨卫十强”、“中国十大卫浴品牌”称号。佛山市三水区陶瓷工厂，建厂于2005年，于2007年正式投产，共有员工1032人。月产量60000多套，目标产值3个亿。 第3页/共28页企业简介HJ公司佛山三水陶瓷厂外景*第4页/共28页企业简介主要陶瓷产品*第5页/共28页企业简介主要陶瓷产品*第6页/共28页二、改革背景项目主要问题：1、缺失各部门运作流程、作业标准；2、职能部门分工不明确；3、个人与组织工作业绩无衡量标准，全凭感觉；4、没有薪酬管理标准，调薪无标准，影响员工积极性；5、福利欠缺，员工无归属感，想分流的流不出、想招的招不进。第7页/共28页二、改革背景同大多数民营企业一样，在成立与发展之初，为了快速适应市场与客户的需求，而忽略了企业自身内部标准的建立与完善，当企业达到一定规模时，老板与高管便深陷企业人情化管理模式的“沼泽”中，不但要面对市场的压力，也要应付企业内部的“各路诸侯”。第8页/共28页二、改革背*第9页/共28页三、实施动作薪酬改革实施之基本步骤：1、公司与部门组织架构建设（第一层觉知）2、各部门基本运作流程建设（第二层觉知）3、成立薪酬改革攻关小组（第三层觉知）4、岗位结构分析（第四层觉知）5、职级评鉴（第五层觉知）6、薪级评鉴（第六层觉知）7、试行（与绩效考核同步）（第七层觉知）第10页/共28页三、实施动作（一）公司与部门级组织结构建设：（第一层觉知）变革前工作习惯：1、企业的组织结构三权未分立，缺少决策落实核查的部门，执行力差；2、企业的各部门的组织架构不清晰，人员调动随意，人员编制状况不清楚；3、员工对现有岗位的职责不明确。*第11页/共28页三、实施动作 变革后新的做法：问题点变革管理动作1.企业的组织结构三 权未分立执行力差2.企业的各部门的组 织架构不清晰，人 员调动随意，人员 编制状况不明。3.员工对现有岗位的 职责不明确。⑴公司组织结构调整；在实现三权分立的（决策权、监督权、执行权）组织设置原则基本上，充分发挥各职能部门在公司生产经营活动中的各司其职、协同作战的功能：新组织架构图.jpg新组织架构图⑵部门级组织架构设置；依据更新后的公司组织结构，结合公司年度指标与发展需求，将各部门与科室的现有实际岗位进行合理配置，分别分类设置成高职、普职与员工，并确定需求人数。部级组织架构.jpg部级组织架构部级组织架构.jpg.jpg；科级组织架构样板.jpg科级组织架构样板科级组织架构样板.jpg.JPG;⑶规范岗位职责：例：成型班长岗位说明书-新版.doc成型班长岗位说明书成型班长岗位说明书-新版.doc-成型班长岗位说明书-新版.doc新版成型班长岗位说明书-新版.doc.doc*第12页/共28页三、实施动作 （二）、各部门运作流程建设：（第二层觉知）变革前工作习惯：1、各部门的流程运作混乱，出现职能重叠交叉，资源利用率低下；2、薪酬变革小组不明确，相关宣导不到位，员工不了解薪酬改革意义；*第13页/共28页三、实施动作 变革后新的做法：问题点变革管理动作1.各部门的流程运作混乱，出现职能重叠交叉，资源利用率低下；2.薪酬变革小组不明确，相关宣导不到位，员工不了解薪酬改革意义1、首先，明确了各部门在企业经营活动的所扮演角色与职能后，接下来就必须制定并规范各部门的运作流程与标准，例如：PMC《生产计划与物料管理作业流程》、生产《生产作业流程》、技术《新产品开发作业流程》、财务《财务管理制度》等。只有在满足了组织结构建设、部门流程建设、岗位职能规范的前提下，才能进一步开展接下来的工作；2、成立薪酬改革攻关小组：由基地生产总监挂帅，人力资源部主导，项目组老师参与，共同组成薪酬改革攻关小组，在结合同行业标准、劳动法规、工厂实情基础等因素上，逐步推行薪酬改革，并通过培训与沟通及时宣传薪酬改革的意义与目的。*第14页/共28页三、实施动作 （三）、岗位结构分析：（第三层觉知）变革前工作习惯：由于组织架构未按职业工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等进行分类，导致人事治理的困难，没办法做到“适才适所”，无法体现劳动报酬公平合理性。*第15页/共28页三、实施动作 变革后新的做法：问题点变革管理动作由于组织架构未按职业工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等进行分类，导致人事治理的困难，没办法做到“适才适所”，无法体现劳动报酬公平合理性。依据更新后的组织架构，岗位