渠道培训战略人力资源管理.pptx

;;其实是抬杠。;;;;;X 理 论 Y 理 论* 大部分人都是懒惰的 * 人是喜欢工作的* 大部分人需要人家来控制 * 人是懂得自我控制的* 大部分人需要别人来激励 * 人是会自我激励的* 大部分人不是很聪明 * 人是很聪明的* 大部分人需要鼓励才能把工作做好 * 人要自动自发地把工作做好  “X”跟“Y”理论是极端的思考方式，他们是两极化的。大多数经理都是两者兼而有之，可是偏重其中之一。案例：新加坡前总理李光耀的政策—马来西亚遗弃的一个荒岛，无资源、人才。统一使用语言（英语）遭来80%的华人的反抗；在电梯里装小便探测器；怎么站、怎么乘车都做出规定。35年后是世界第四位的人均产出率。;马斯洛需求理论 ;1.命令式--高任务,低关系, 下属能力差,下属既不愿意也不能够负担工作责任领导者通过单向沟通,明确向下属规定任务和工作规程. 3.参与式--低任务,高关系.下属较成熟,并且能胜任工作,不满意过多的指示和命令,领导者通过双向沟通和倾听方式进行交流,支持下属发挥他们的能力. 4.授权式--低任务,低关系.对于高素质人才,有能力和愿意承担责任,这时,领导者可赋予下属权利,而只起监督作用.特别适用科研高技术产业。;人事管理与人力资源管理的差异— *今天应该为未来做什么？（今天去考虑实现未来的目标） 即用2005年的目标审核今天的状态！而不是到了未来我再做什么.;战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问;人力资源规划 ;为什么要把人力资源管理战略化— *从企业战略及企业系统角度分析人力资源管理与开发，以使之系统 设计（全局、系统的观点考虑今天应该为未来做什么）与实施。 *整体分析人力资源效率及其对企业组织的战略意义，对人力资源的 作业给予系统评价和实务指导。 战略人力资源管理为什么— *公司战略的最终达成。;时间;战略目标;人力资源管理及开发为各部门实现自己的目标营造了一个平台。;人性假设与管理方式、企业命运的关系;案例：;;;人力资源管理模型;工作??析;岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。;岗位分析的程序包括: 考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。 工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征 。 岗位独立于岗位任职者而存在;岗位都有他们的相对价值 每一个岗位有一个相对价值 组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一 为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析;岗位是: 一个组织结构的基本单位。 它属于组织,而不属于岗位任职者。 以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的。; ;岗位分析 - 角色和工作程序;岗位分析说明书;岗位分析;岗位分析的用途 ;岗位评估;;岗位评估的判断;何时企业需要进行岗位评估？;岗位评估;岗位评估的判断是:;岗位评估的关键要求;常见的岗位评估方法;要素评分系统;要素评分系统（安达信的模型）;为什么要进行岗位评估;;薪酬级别结构;维护;维护;输入资源如何应用 ? ; 岗位评估模拟游戏;素质模型;天堂还是地狱 --人力资源总监的经历;需要什么样的人 在那里去找 如何找;我们需要什么样的人？ 决定什么样的人才进入公司？ 必须决定具备什么样特质的人是被认可、欣赏的？;成就导向 归纳思维 演绎思维 培养人才 服务精神 灵活性 监控能力 收集信息 影响能力 诚实正直 主动性 组织意识 人际理解能力 关系建立 献身组织精神 领导能力 自信 合作精神 -HAY18个通用核心素质;国内某家著名高科技通信企业研发人员的特性与表现模型;雅虎杰出员工特性： 人际关系技能 影响力范围 既能收紧，又能放开 热爱生活;如何决定需要什么样的人-- *对组织核心团队成员进行分析、提炼； *关键事件法； *与企业文化、价值观联系。;招聘 输入：人力资源计划 素质模型;