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投行业务开发的十大原则 一、 “储铁宜急、 勘路宜缓、 开工宜迟、 竣工宜速” 这 是张之洞在修京汉铁路时讲的一句话，引用这句话比喻投行 项目的承揽与承做，因为投行项目面临的不确定性堪比环境 条件极端不稳定情况下完成一项大的工程。发现任何有用的 项目线索，即应高度敏感，立即抓住，迅即行动，马上电话 落实情况、获取项目信息，尽快安排与关键人员见面，赶赴 现场实地接洽。至于项目之可行、可做与否之甄别，实际进 场工作与争揽时方式（“缓”与“迟”）有别，开工之后则 全力、尽早完成。 我也曾开玩笑打比方说， 开发就像谈恋爱， 见到合适线索不能犹豫；承做就像结婚成家，合适与否要再 看看，不宜草率登记领证； 而一旦决定结婚 （项目进场工作）， 必须尽快生子（做出成果取得效益）并认真过日子（项目后 续跟踪）。 二、“以正合，以奇胜” 《孙子兵法》讲，“凡 战者，以正合，以奇胜”（ 《势篇》），冯仑也经常强调一个 商业理念，“守正出奇”。在开发业务、争取项目时，永远 重要的是技术，是正面竞争，包括项目建议书、竞标现场表 现等，但要成功争取项目， 在多数情况下必须“出奇制胜”， 而“奇”无定法，其运用之妙，存乎一心。或为上层资源， 或为个人人脉，或为内部线索，或为利益安排，不一而足， 其要在“用心”。 《孙子兵法》上又讲：“上兵伐谋，其次 伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。”“不战 而屈人之兵，善之善者也”（ 《谋攻篇》）。其理一也。 三、 “点、线、面、体” 开发业务最终必须以“点”为目标， 因为有效的业务必然是某个具体客户的某个具体融资或并 购等具体业务，或曰“单子”，所以具体客户的具体业务品 种才是“点”。但是，有效的“点”，必然依托于相应的 “面”、相应的“线”，同时隶属于相关的“体”。“线” 即行业，“面”即区域，“体”即企业集团。业务机会从哪 里来？从行业上下游来，从某个熟悉的区域来，从某个企业 集团的下属公司来。在已有接触或已有基础的行业、区域或 企业集团中开发业务， 即利用已有的专业、 资源、人脉优势， 顺藤摸瓜，顺势而为，能够达到“借鸡生蛋”“借船出 海”“借梯上楼”的效果。 理想状态，是以点带面，点面 结合，做成一项业务，就要在当地形成影响，进而带动该地 区其他业务；以点连线，点线相延，做成一项业务，就要在 行业形成影响，进而延伸开发行业上下游相关业务；多点聚 合，立体推进，从企业集团的关键部门、关键人物出发，辐 射下属不同企业或同一企业的不同业务机会。这里涉及客户 维护方面的大量、 用心工作。 四、 “以我为主， 上下联动， 左右逢源” “以我为主”，指以自身的主动性为主， 这是前 提，开发人员自身或一线业务部门自身如果没有主动性、积 极性，一切都免谈，谈也是空谈。有开发任务的个人或业务 单元，务必有强烈的开发意识， 说到底，就是要有强烈的“责 任心”和“使命感”，这是开发业务最重要的基础、最强大 的动力。相比而言，公司高层领导、分支机构等只是辅助性 的。当然，“辅助”并非不重要，“辅助”是就理论地位而 言，而不是实际作用。这种辅助地位的力量运用得好，有时 能够发挥关键作用、决定作用。哲学上，就是所谓内外因共 同作用推动事物发展，内因是根本，外因是条件。 “上下 联动”，指公司开发人员、业务部门或业务线、公司高层等 内部关系应是联动性的、扁平式的，汇报关系简单、明确、 透明、高效。埋头开发，搞关门主义或个人英雄主义，肯定 行不通。及时汇报，随即商量，多方沟通，整体行动，才可 能取得成功。 “左右