某市属医院功能定位规划框架及研究报告解读.pptx

孟 开 汇报内容1国内外研究现状功能定位规划与十三五规划的区别 2规划框架说明及注意事项3研究报告说明及注意事项41.国内外研究现状医院功能定位是实施分级诊疗的前提基础德国实施严格的区域医院规划。医院床位、人员在规划范围之内医院功能定位清晰。全国建立区域性医疗服务体系，设置四级医疗机构。门急诊服务和住院医疗服务分离。，门诊服务由诊所提供，住院服务由医院提供。社区首诊和双向转诊。英国将医疗服务分为初级、二级和三级。初级服务最为普遍，针对一些较轻的疾病提供普通的门诊服务，提供者为全科医生。二级服务的供方则是医院，主要收治急诊、重症患者及需要专科医生治疗的患者。三级医疗服务则是为一些重症患者进行更加专业化的诊疗、护理服务。日本的医疗体系 我国三级医院的功能定位 根据《医院分级管理办法( 暂行) 》，医院按功能、任务不同划分为一、二、三级。其中:对三级医院的定义为“是向几个地区提供高水平专科性医疗卫生服务和执行高等教学、科研任务的区域性以上的医院。” 按照《三级综合医院评审实施细则》( 2011年版) ，对医疗服务的要求为“主要承担急危重症和疑难疾病的诊疗”。 按照《三级医院医疗服务能力标准》，对三级综合医院的主要功能表述为“是向几个地区提供高水平的临床专科医疗服务，解决急危重症及疑难复杂疾病诊疗，接受二级医院转诊，对下级医院进行业务技术指导和培训人才; 完成培养各种高级医疗专业人才的教学和承担省以上临床科研项目的任务等。”2．功能定位规划与医院“十三五”规划两个规划是医院战略发展规划的一部分3．功能定位规划框架说明1.功能定位规划与研究报告（1）功能定位规划来自研究报告，最终形成具有指导 性的规划；（2）研究报告是做规划的依据，从研究报告中提炼出规划。2.规划框架（1）医院现状分析（2）指导思想、目标与原则（3）医院布局及功能定位（4）组织保障一、医院现状（一）医院概况（二）医院内部环境与外部环境分析1.医院的优势2.医院的劣势3.医院面临的机遇4.医院面临的挑战5.医院所在区域医疗市场竞争现状分析 战略分析模型分析法分析法五力竞争分析模型鱼骨图法 （核心竞争力分析） （价值链分析法）（波士顿矩阵法）（标杆分析法）（平衡计分卡）矩阵法价值能力导向模型成本曲线法收益曲线法股东价值分析法（结构导向业绩）模型价值传递模型本征值分析法战略经营单位（）分析法——宏观外部环境分析政治/法律（ ）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（）趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；服务价格PEST社会文化（）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度；人口技术（）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧外部环境分析注意事项1.符合北京市相关规划的文件精神 （2）《北京市医疗卫生服务体系规划（2016-2020年）》；（ 3）《 北京市医院管理局“十三五”时期市属医院发展规划》（4）京津冀协同发展（5）其他文件. 分析 分析方法缺点()优点() 内部能力了解组织的优点了解组织的缺点外部环境机会()依靠内部优势利用外部机会利用外部机会克服内部劣势掌握外部环境的机会因素风险()减少内部劣势回避外部威胁利用内部优势回避外部威胁掌握外部环境的风险因素战略方案波士顿矩阵（） 的X轴表示相对市场占有率, 其含义为业务部分市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比, X 轴的中值一般设为0.5 。Y 轴是以销售额增长百分比表示的市场增长率,中值为平均值。高类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；业务增长率类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；低低市场占有率/市场份额高（1）相对市场占有率设X = ( X2010 + X2011+ X2012) /3。于2 个X 值中找到，另一值与 比较，得出另一科室的相对市场占有率。（2）业务增长率以2010 年～ 2011年间和2011 年～ 2012 年间科室业务增长率的平均值为业务增长率。业务增长率= ［( X2011 －X2010) / X2010 + ( X2012 － X2011) 2011］/2。（3）波士顿矩阵纵坐标分界值选取。一种方法采用经验值，横坐标为相对市场占有率，分界值中值取0.5; 纵坐标为业务增长率，中值取10%；或纵坐标采用平均增长速度为分界值。案例分析（引用崔林论文） 核心竞争力分析核心竞争力，又称“核心能力（ ）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。价值性：为顾客假造