梁冶萍——实施领导式管理提升企业主管人员的执行力（四）.pptx

当今人们最需要领导者给予他们 最丰富的「人性激励」， 足够的「诱因激励」， 最少的「恐惧激励」。;《培育与指导》;人性面的领导原则和方法;请尝试回答下列问题;请尝试回答下列问题;改变我们生活的人，并不是那些最耀眼的人、最富有的人和获奖最多的人。而是那些真正关心我们的人。 ;对我们领导者的真正挑战是培育我们的员工，能够发挥他们全部的潜能，使他们成为事业的资产。假如我们珍惜他们，培育开发他们，並且关心他们的成功，我们则不但能贏得他们，同时也能贏得事业的成功。;请主管们问问自己;对下属的一生负责培育指导部属是中阶主管义不容辞的责任;;;现场培育部属的要点;;1. 以身作则推动OJT现场培育。 2. 鼓励部属参加OFF-JT集合式培训。 3. 激发部属S·D发展自我能力。;《谘商与辅导》;人性面的领导原则和方法;教导与辅导的运用时机;何谓谘商;谘商与辅导的意义;谘商与辅导;从员工那里得到你期待的东西;叮咛与提醒;叮咛与提醒;《追随与辅佐》;追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而不是让上司适应自己，这是中阶主管省思自己对上司的辅佐是否有效、能否与上司建立相互信赖的工作伙伴关系的关键。;作为部属扮演好辅佐上司的角色不是阿谀奉承，而是因为，如果不能与上司之间建立起良好的关系，或者不能相互尊重，甚至产生相互的误解，最终都会使你的工作没有效率。;视图上司Vs部属的不同体验;上司和部属的不同; 根据上司获取信息的偏好; 根据上司获取信息的偏好; 根据上司的决策风格; 取长补短，建立相互期待;追随易，辅佐难 学会在追随中辅佐 能获得上司的信任与倚重 成为上司不可或缺的助手;管理者的工作是使他人产生价值的一种活动管理者的价值是对他人作出的一种贡献;「自他同一意识 」; 请从《鲸鱼哲学的案例》思考中阶主管如何构建有效的工作网络关系;中阶主管只有在辅佐上司、 启发部属中恪尽权责，才 能成为组织中不可或缺的 有价值的人。;与您探讨和分享;主管的格局和人脉关系决定工作成就的大小;领导力是从“值得追随者信任” 开始的。有效地领导别人， 先要有效领导自己。真正的权 威是赢得的，不是赋予的。; 领导者的首要任务是掌控自己 的能量，而后引导他人的能量 在组织中做最有效地运用。 现代管理大师彼得·德鲁克; 应以组织的核心能力规范自己， 将组织的核心优势体现在自己 的核心能力上；还要使自己的 成长适应组织发展的需要。; 从个人贡献到使他人作贡献 从直接控制到间接控制 从支配式管理到团队式带领;《改进自我认知》;发展健全的人格 锤炼领导力;将管理的工作看作是对他人产生价值的一种活动将管理者的价值看作是对他人作出的一种贡献;价值观 决定个人行为的标准 和道德判断;认知风格 感知、获取、加工、解释 应用信息的取向;主管需扩展自己的认知风格;全脑模型;对变化的态度 决定适应性 和责任感;对自己不能直接控制的事情的 适应性和责任感; 积极的管理行为与内在控制导向 和对不确定性的容忍力相联系。;在与人打交道的管理实践中 中阶主管如何认知自我和他人？;主管人员在与他人互动时，相互都有包容接纳、影响支配、关心关注对方的需求。在此情况下，是倾向于表达自己的欲望，主导对方接受自己；还是倾向给予对方充分的理解，寻求双赢的结果，这反映出主管的人际关系取向是否豁达宽容。;逃避退让;良好人际关系的发展路径;发展健全的人格 锤炼领导力;人的格局与风格;关注外在;不同驱动力类型的个性特征;不同驱动力类型的人际互动模式;不同驱动力类型的行为模式;领导能力需要“内向修炼”;“内向修炼”须打开设防的心门;自我领导力;;重新定位角色 发挥领导力;从主管人员工作忙的事实看;如何定义“主管的工作”？;主管人员应着眼于整体把握自身 的角色和职责，发挥好职务功能 的作用，以组织的核心能力规范 自己的核心能力，与组织形成共 同的理念和价值观。;《 EQ 管理和激发创造力》; 处理情绪的能力 －主管的 EQ 管理 引导成员创新超越的能力 －激发创造力;EQ与创造力是主管人员领导力 的主要性向，提升EQ智慧与激 发创造力是强化主管领导力， 取得工作绩效的关键所在。;情绪智慧－EQ（Emotional Quotient）;高情绪智慧－高EQ;EQ在工作中的表现;EQ在工作中的表现;EQ在工作中的表现;EQ在工作中的表现;EQ在工作中的表现;EQ管理与主管领导能力的展现;领导式管理须激发创造力;学会运用个人和团体的 创造力，是主管领导效 能的展现。;什么样的团队 能有应对变化 的创造能力？; 一个让成员可以充分表达与沟通、敢于提供创意点子的团队气氛，透过相互激荡冲击，使团队创意更加的活化。 ;